《富甲美国》章节试读

《富甲美国》的笔记-第1页 - 零售，怎能不读沃尔玛

内容摘录：
1. 零售就是细节。
2. 电商领域有个说法，“得场景者得天下”。O2O的关键就是连接线上线下后的消费场景重塑
3. 知晓自己的愿望并乐于动手去实现，是成功的必要条件。
4. 沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我
们的宗旨所在。
5. 你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为
销售总量增多了。
6. 他们公司的整个理念，就是以比任何独立经营店所能得到的进货价更低的价格直接进货，然后铺货给旗下的特许经营加盟店，每月收取
300美元的佣金，也就是说，公司实际上充当了特许加盟店采购代理商的角色。折扣销售的基本理念就是通过将这些商品——牙膏、牙刷、
止痛片、肥皂、洗发水——的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。这些商品，就是那些早期的折扣经销商称之为“代言形象”的东西，也
是你会在报纸广告中大肆推销的东西
7. 零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱
策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。
8. 现在我想谈的是，局面为什么得以扭转呢？好吧，首先，纳吉——作为地区经理——将各部门负责人带离那家店，带离那个失控的环境
，让他们接触一些来自他辖区内成功商店的管理人员。
9. 我早在经营杂货店的时候就领悟到了这一点——首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。
10. 我一向不吝于告诉分店的员工各项业务数据。而在决定与员工建立合伙关系之后，我们正式将信息的共享往前大大推进了一步。
11. 分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与
12. 只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情——买卖商品赚取利润的热情——灌输到我们每一位员工合伙人的心中，我们就所向披靡
了。
13. 这些年来，为了激励员工们积极主动把工作做到最好，我们在沃尔玛公司里采取了许多不同的措施和方法，但要是离开了下面这简单的
一条，所有那些措施都根本没用，那就是——感激。我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物
，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让
他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
14. 你不能表扬做得不到位的事情。你不能言不由衷。对那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人没把工作做好，你除了诚实地向他
们指出之外没有别的选择。我们所有人都能从改正错误中得益——只要我们是以积极的方式来改正错误。不过要想让某人保持行事正确，再
没有什么比让他知道你是多么感激他所做的一切更管用的了。只要你办到了这简单的一条，人类的天性就能自动完成接下来的事情。
15. 零售业中细节取胜
16. 激烈的竞争对于商业是有益的——不仅对顾客来说是这样，对于不得不互相竞争的公司也是这样的。
17. 事实上，我甚至可以说，我们经由我们的配送系统实现的效能和规模经济，正是我们最大的竞争优势之一。
18. 下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。谦虚经营的六个要素
a.一次只考虑一家店
b.沟通，沟通，再沟通
我要你们承诺，不管什么时候，只要你十步之内有一个顾客，你都要看着他的眼睛，欢迎他，询问他有什么需要帮忙的地方。这会儿我
知道你们中有些人天生害羞，或者不想去打扰别人，不过要是你按照我的话去做，我保证，这会帮助你成为一位领袖人物。
c.听取最基层的声音
d.下放责权
e.集思广益
f.保持精简，反对官僚
19. 2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经
理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。
20. 当年老汤姆・沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。
21. 这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。
22. 我相信，每项权利皆包含一种责任；每个机会皆包含一种义务；每份财物都包含着一种职责。 ——小约翰・D.洛克菲勒
30. 成功经营的十条法则
法则1：献身事业
法则2：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
法则3：激励你的同事
光靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标，
鼓励竞争，然后进行评分。奖励要丰厚。要是事情开始变得陈旧乏味，进行交叉互动，让管理人员相互之间对调工作以保持挑战性。要让每
个人不停地猜测你的下一个举措会是什么，不要让人一猜就猜到。
法则4：与同事尽可能多地交流每件事情
信息就是力量，你将信息与同事共享所得到的益处，远远大于将情报泄露给竞争对手的风险。
法则5：感激同事为公司做的每一件事情
法则6：成功了便尽情庆祝
法则7：倾听公司里每个人的意见
失败了要会自我解嘲。不要老是端着。放松，放松，这样你周围的每个人都会放松。
法则8：超越顾客的期望
为自己做的每件事情负责到底。
法则9：比竞争对手更好地控制成本
法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐视常规
31. 你不能墨守成规，因为你身边的每件事情都在不断变化。要想成功，你必须走在这些变化的前面。
其他：
沃尔玛发展之初曾经被指责为“美国小镇商业之敌”，我认为这是一个伟大的批评，因为它显示沃尔玛参与并主导了美国小镇的商业系统重构，并最终因为秉持让社区居民生活更美好的理念，而在小镇扎根壮大，并从美国小镇走向了全世界。
沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……
山姆和曾国藩的品质很相似，用曾国藩总结的十六个字来说就是：家俭则兴，人勤则健，能俭能勤，永不贫贱！

《富甲美国》的笔记-谦虚经营的六个要素 - 谦虚经营的六个要素

首先在谈经营要素的前面加上谦虚
六要素
1. 一次只考虑一家店
因为每个家店都是独一无二的，都有自己的特色，而这个特色是跟周围环境相辅相成。
2. 沟通，沟通，再沟通
宣传部要发挥作用，领导者要做什么，传递到最基层不能走样。
企业内部信息化目的就是为了让信息共享，捂在自己的小地盘里能生孩子？
3. 听取最基层的声音
春江水暖鸭先知，毕竟是鸭子在水里，而你不是
4. 放下责权
将在外军令有所不受
5. 集思广益
即使是一言堂也需要有人给你提供灵感
6. 保持精简，反对官僚
精兵简政是任何组织都要时刻注意的，资源充足了就容易变懒，就容易滋生腐败。吃7分饱，刚刚好。

《富甲美国》的笔记-第106页

那个时候，还只有非常少的人开始接触计算机应用。我已经听说了不少关于计算机的事，很是好奇。我决定要去学学IBM电脑的相关应用。
成功者总是能与时俱进

《富甲美国》的笔记-第231页 - 直面竞争，不停改变

凯玛特开了那么多家店，被看作是折扣销售业的成吉思汗。山姆一直态度非常鲜明：同他们正面交锋。竞争会让我们成为更好的企业。
他对每个人都是这么说的。就我个人而言，他是一个那么好、那么谦逊、那么安静的绅士。他常常会向别人讨教，总是随身带着一个笔记本或是录音机。他会学习你知道的每件事，不过作为回报，他也会毫不保留地同你分享他掌握的信息。
当然啦，现在他的公司是詹姆斯威的竞争对手之一。但他绝不会为此感到抱歉的。他觉得竞争会使我们成为更好的企业。他是对的。

《富甲美国》的笔记-第7页 - 序言1

沃尔玛最让人尊敬的还是其已经自在于普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。

《富甲美国》的笔记-第158页 - 建立合伙关系

尽管我们津津乐道于所有那些促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大，如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。所谓的“员工”，就是那些在各个分店、配送中心以及卡车上工作的雇员，总的说来，他们所做的工作很繁重，而且是按小时计酬的。我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。
此时此地，我很想能够告诉你说，这种伙伴关系从一开始就是我总体规划的一部分；告诉你说，当我还是个年轻人时，就曾经梦想过建立一家举世无双的零售大公司，公司里的每个雇员都能享受一份红利，而且他们还有机会参与制定那些会影响公司盈利状况的决策。我还想能够告诉你说，从一开始我们付给员工的报酬就比其他所有公司都要高，而且我们对待员工都很平等。我很想能够这样跟你说，但不幸的是，这都不是真的。
还有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”的原则一样。这个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。

《富甲美国》的笔记-第62页 - 第四章

1. 沃尔玛的理念在当时完全没有检验，但那的确是我们一直所执行的，不断试验，不断试着做出些与众不同的事情来，不断自我训练以纵深了解零售业，不断努力保持自己处在潮流的领先位置。
2. 适应社会发展的趋势。我们许多上好的机遇是由社会需求催生的。因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇起步的，所以我们不得不去学，去做。...要是我们资金充足，或是像我们曾经设想的那样，成为一家大公司的附属，我们也许压根就不会打算在小城镇里开店。事实证明，在美国的小城镇里，有着非常非常巨大的商机，比任何人所想像的要多得多。
3. 无法面面俱到，突出优势：在创业之初，我们真的有很多地方做得不到位。不过我们想尽办法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好势头不断发展。
4. 我们没有基本的货物分类制度。我们没有真正的补货体系。我们甚至没有存货目录。我们也没有固定的批发商，没有贷款。推销员就站在我们门口展示商品，而我们会尽最大可能争取最大的利润空间。...不客气地说，我们可真因为许多供货商的傲慢自大受了不少气，他们毫不把我们放在眼里，狂妄行事。...对我来说，事情很明了，顾客就是顾客，你应该竭尽所能把东西卖给他们。
5. 比以任何独立经营店所能得到的进货价更低的价格直接进货...折扣销售的基本理念就是通过这些商品的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。这些商品就是“代言产品”，用来吸引人们注意到它们卖得多好。其他的商品都预留了30%的利润空间，而保健品和美容产品则是彻底让利的。
6. 想到你只要用一些小小的促销手段，就能卖掉那么多商品，真是让人惊叹。...我最真爱的记忆，是我们通过在端架或是主走道尽头桌子上的精心展示，卖出成吨最普通不过的日用品的时候。（注：但他本身确实是个挑选促销品的天才。）
7. 我们力图弥补自身经验和业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手。

《富甲美国》的笔记-成功经营的十条法则 - 成功经营的十条法则

1. 献身事业
2. 与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
3. 激励你的同事
4. 与同事尽可能多地交流每件事情
5. 感激同事为公司做的每一件事情
6. 成功了便尽情庆祝
7. 倾听公司里每个人的意见
8. 超越顾客的期望
9. 比竞争对手更好地控制成本
10. 激流勇进，独辟蹊径，秒是常规

《富甲美国》的笔记-第164页 - 建立合伙关系

我很好奇，中国的沃尔玛也有利润分享计划吗？

《富甲美国》的笔记-第13页

有一点必须说明：金钱对我的意义从来就没那么大，即使是从账目意义上来说也是这样。

《富甲美国》的笔记-第300页 - 富甲美国

重视每一分钱
[ ]改变行业面貌的规律
[ ]我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手；譬如，在他们的垃圾箱里翻翻捡捡，尽可能地寻找价签；
[ ]孩子们接受到以传统价值观为核心的教育：相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约的重要性。
[ ]你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会照搬以同样的方式对待顾客。
[ ]谦虚经营的六个要素
1、一次只考虑一家店
2、沟通、沟通、再沟通
3、听取最基层的声音
4、下方责权
5、集思广益
6、保持精简，反对官僚
[ ]成功经营的十条法则
1、献身事业
2、与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
3、激励你的同事
4、与同事尽可能多的交流每件事情
5、感激同事为公司做的每件事情
6、成功了便尽情庆祝
7、倾听公司里每个人的意见
8、超越顾客的期望
9、比竞争对手更好的控制成本
10、激流勇进、独辟蹊径、藐视常规
[ ]我放弃了那么多与家人共度的时光，是不是真的值得？（病床上的反思）
[ ]我们的经营策略就是通过以最低的价格出售质量上好的商品来吸引顾客。
[ ]成功的企业都在做着同一件事情：给予一线员工，也就是那些每天与客户打交道的人，更多的决策权；
[ ]像沃尔玛的故事还会重演吗？肯定的。最最重要的是，要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。
花了周末的一点时间，很快读完了这本沃尔玛创始人的自传。
1）山姆沃尔顿对事业的热情与日本经营之神稻盛和夫有一拼。
一、付出不亚于任何人的努力
二、要谦虚，不要骄傲
三、要每天反省
四、活着，就要感谢
五、积善行，思利他
六、不要有感性的烦恼
2）沃尔玛的发展赶上了美国二战后经济的复苏浪潮。
3）零售的本质薄利多销发挥到极致，背后是各种手段对效率的提升。（人、货、场）

《富甲美国》的笔记-第210页 - 第十二章：一切围绕客户

1. 要是从一个客户的角度出发，你会有很多要求：商品种类丰富、物美价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费的停车场、愉快地购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它。
2. 这些年来发生的一切绝对是零售业中一场必要和必然的变革，就像马车必然会被汽车取代，马鞭制造者必然会消失一样（注：或者做高端＋复古）。小型商店注定会消失，至少数量相对于过去来说会大大减少，因为一切都是顾客决定的，他们有自由选择去哪儿购物。
3. 他们应该避免与我们正面交锋，在擅长的方面超越我们。...企图就商品的价格同沃尔玛竞争是不明智的，比如牙膏什么的，那都不会是顾客在一家小店里指望得到的东西。我觉得独立经营小店的最好手段，就是亲自在店里迎接每一位顾客。..你让他们知道你有多感激他们。...人与人的当面接触对于独立小商人来说非常重要。
4. 找准定位，然后做到极致。
5. 商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，饭碗才有保障。没人该为别人的生计负责。
6. 态度坚决和招人反感是不同的。每个采购员都必须态度坚决，这是工作。
7. 他们学会了尊重我们，他们知道了不可能像吓唬别人那样吓唬我们。他们知道，当我们说我们代表顾客的利益时，我们是非常认真的。

《富甲美国》的笔记-第104页 - 团队：招兵买马

我曾是折扣销售业同业公会的执行副主席，1967年的一天，我正在我纽约的办公室里工作，我的秘书说外面有个人想加入我们。我说，给他10分钟吧。于是走进来一个又矮又瘦、深棕色皮肤的男人，胳膊下还夹着一个网球拍。他自我介绍说叫山姆·沃尔顿，从阿肯色州来。我简直不知道该作何感想。当他面对你的时候，他会直视着你——头微微侧向一边，前额微微皱起——然后不停地从你嘴里榨取每一点信息。他会一直做零碎笔记，并且把谈话推得越来越深入。两个半小时后，他离开了，我也完全被榨干了。我还不太清楚自己刚刚会见的是什么人，不过我确信，我们将会听到更多关于他的事情。

《富甲美国》的笔记-第230页

1. 从最初进入视野开始，他就在吸取所有凯马特原创的设想，落实然后进一步发挥。
2. 他常常会向别人讨教，总是随身带着一个笔记本或者录音机。他会学习你知道的每件事，不过作为回报，他也会毫不保留地分享他所掌握的信息。
3. 他从不抗拒竞争，态度鲜明地正面交锋。他觉得竞争会让我们成为更好的企业。
4. 沃尔玛成功的关键要素之一，是因为在其所在的狭小的乡村缺乏竞争（注：顾客没有其他更好的选择）
5. 认真经营的商人之间的激烈竞争开始将那些投机分子赶出这一行业。...我们这些人经营得越有效率，我们之间得竞争就越激烈，我们就越能降低商品的定价。
6. 有时候我们只是照葫芦画瓢，并不真正明白所以然。我们把一个诞生在西海岸的构想引入到中西部地区，而且并不知道它能不能接受。
7. 不断的变化是必要的，以免人们太过于安逸而不思进取。

《富甲美国》的笔记-第227页 - 直面竞争，不停改变

山姆打电话告诉我说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。
他（山姆）逛过澳大利亚和南美的店，逛过欧洲、亚洲和南非的商店。只要提到这一行，他的脑子里就充满了好奇。而且他最喜欢做的事情可能就是跑去一家竞争对手的店里，看看能够学到点什么。

《富甲美国》的笔记-第100页 - 第六章

0. 不管是谁，但凡对我有所了解，都知道我从不为一时利益所驱动；我想要把事情做好，然后更上一层楼，然后达到力所能及的顶峰...我跑遍全国，学习折扣销售理念，参观访问我所能找到的每一家商店和公司总部。
1. 1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与我们相比，有不少在创业时期拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为在大城市，所以拥有更好的机会。...我开始思考究竟是什么使得它们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺...甚至从未试图真正关心自己的员工。要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。... 绝大多数都是自我本位主义者，他们喜欢驾驶豪华的凯迪拉克轿车，乘坐私人喷气式飞机飞来飞去，在游艇上度假..要建立实力雄厚的公司，并不一定要按照沃尔玛的路子、我的路子或者别人的路子来，但是要致力于此。...他们的失败也许并不是因为游艇，也是他们只是觉得不值得那样埋头苦干。...他们都不再努力投身于自己的事业，他们更多是朝着自己当初的目标背道而驰了。
2. 他是一个对任何事情都要吃透，并加以改进，使之符合自己需要的人。
3. 他早就意识到，不可以把事业扩展到视界之外的地方，除非有能力获取信息以掌控运营状况。
4. “我知道我们需要这些技术，可我就是不能痛痛快快地说：‘行，没问题。’我总是对每件事情提出疑问。对我来说，能让他们想想，也许技术并没有他们想的那么好，或者它实际上并不能完全达成他们想要的效果，这很重要。..要是他们想证明我错了，就得更努力地去尝试。”

《富甲美国》的笔记-《富甲美国》：山姆＊沃尔顿自传 - 《富甲美国》：山姆＊沃尔顿自传

豆瓣读书评分8.9的此书，我看了1/3已经看不下去。可能是因为没有接触过零售业，也可能是书中的经营理论和哲学较多，自认还未及高管的思维水平。书中以山姆和他的亲朋及公司职工的回忆来讲述山姆的创业事迹。中国版是刘强东作的序，宣传当中说很多企业家把本书翻烂。哈哈，企业家宝典似的。
1962年，山姆·沃尔顿向岳父借钱建立了第一家沃尔玛零售店，如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名第一的公司。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。
我认为这归功于父母的教育和山姆的品质性格，其父母虽然是普通的美国民众，父亲在山姆的描述中是一位老实人，经营着一个农场，母亲是一位非常会激励人的角色，热衷教育。他们家的生活理念就是不乱花一分钱。
在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫读者称奇：沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……此外，沃尔顿用幽默有趣的语言写就本书，让读者全完没有阅读一般财经管理书籍的负担，反而在简洁生动的阅读中，把管理的秘诀映入脑海，也因此更能灵活运用这些秘诀。
翻开本书，学习山姆·沃尔顿改变世界商业形态的经营哲学。
今晚看了曾国藩家训的一个视频，山姆和曾国藩的品质很相似，用曾国藩总结的十六个字来说就是：家俭则兴，人勤则健，能俭能勤，永不贫贱！

《富甲美国》的笔记-第1页 - 1

本书其实是山姆沃尔顿的个人自传。任何阅读这本书的人，必然是秉着对山姆，沃尔顿的极度尊重，以及对为什么其能获得世界首富的极端好奇心，来开展阅读。每一个阅读这本书的人，必然会有这样的疑问，为什么山姆沃尔顿会获得如此巨大的成功成为世界首富，为什么沃尔玛能如此快速的，复制扩张，从名不见经传的乡镇小杂货店，打败城市巨头零售公司？为什么零售业，普普通通的零售业，会打败以高科技著称的IBM，通用等世界著名公司成为世界第一大市值的公司？要回答这些问题，我们首先来看看，山姆沃尔顿是一个什么样的人？书中多次谈到，山姆沃尔顿不是一个，安分守己的人，他的经营活动也不是一成不变的，而是始终在创新，而且而他的成功之处就是在于每次创新他踏准了市场节拍。在早期的零售市场，杂货店，最为流行，而他最早看准了折扣店的未来发展方向，开设了折扣店。虽然他不是折扣店的发明者，但是他却把折扣店发扬光大，开成了世界第一。同时，沃尔玛又作为第一个建立了卫星系统，使每个分店的信息实时共享，同时他建立了，自己的物流配送中心，大大节约了，商品成本。这里要强调的是，并不是沃尔玛，每次的创新之举都是正确的，沃顿先生也谈到了他多次的改变，并没有取得预期的成果，比如他们开设了零售中心，但，业绩并没有，达到预期。幸运的是，他们能够及时的反省自己的举措，及时作出，调整，避免过于受伤及自身的，损失。这也说明，企业的创新并不是每次都是正确，而是通过一次次，一步步，细小的探索，逐渐的改进，如果发现这次创新，取得了出乎意料的成果，那么就将它固化下来，，如果并没有如想象中的那么好，所要做的，只是把它停下来。沃尔顿先生另外一个令人印象深刻的特点就是他朴实的风格。当他成为世界首富的时候，他并不，喜欢，而成为首富的生活，依然保持着节俭的生活习惯，他没有，购买豪宅，也没有购买豪车，豪华游艇，始终开着他那辆著名的破旧习卡，同时还亲自，运送，商品。虽然他贵为，沃尔玛董事长，但是他依然保持着，深入的，作风，依旧，只要一有空，他就亲自到，他的每一家分店，去现场查看，要和每一个店员进行沟通，甚至和每一辆卡车，卡车司机，进行深入的交流，及时掌握，分店的经营情况掌握，顾客的，购物习惯。他每到一地旅游，首先要去的总是当地的零售超市，学习鉴戒对手的好的做法。当他把沃尔玛上市以后，取得了巨大的财富的时候，他并没有，卖出股票，兑现，而是始终把沃尔玛当作他的事业，人生追求，不是把追求财富作为人生的终极目标。沃尔顿先生取得成功的最大秘诀，我觉得是他有一颗永不满足的心，当他刚刚起步，在小镇把杂货店开得非常成功的时候，没有停止脚步，而是开了折扣店；当折扣店开遍阿肯色州，他没有停止脚步，而是继续往其他的州拓展，当他直面和凯马特，等巨型连锁超市竞争的时候，虽然相比他们沃尔玛只是一个小弟弟，但他不惧竞争，敢于直接挑战巨无霸，只管做好自己的事情，最终沃尔玛取得了最后的胜利。

《富甲美国》的笔记-第298页 - 第十七章

1. 通过工作中的满腔热情来克服自身的每一个弱点。
2. 高段位关系：同事/下属－合伙人。
3. 高段位激励：光靠物质激励不够，要不断地、日复一日地想出更新、更有趣的点子来激励和考验同事。设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。
4. 尽可能多沟通，甚至不依不饶地沟通：下属知道得越多，理解就越深，对事情就越上心。信息就是力量，信息共享存在风险，但利大于弊。
5. 感激同事的付出：不及时则会大打折扣。
6. 放开庆祝，放低自己，这一切比想象中更重要也更有趣。
7. 全面质量管理的精髓：想方设法让他人畅所欲言。
8. 超越顾客预期：妥善处理每个过失，不要找任何借口——道歉去。为自己做的每件事负责到底。
9. 打破常规不一定是坏事，关键是如何雷厉风行贯彻到底。
10. 身边的一切都在变化，而我们必须走在变化的前面。（注：敏感度，和“闻一知十”的天赋）

《富甲美国》的笔记-第138页 - 第八章

1. 扩展方式：他们赶在所有人之前进占了小型城镇。（折扣销售－中低端市场）
2. 根据底线来设定极限：建立分店时，必须要将它们放在配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。...每家分店距离配送中心不能超过1天车程。
3. 这种渗透策略除了有利于控制和配送之外...这一策略帮助我们省下一大笔广告费。在这些主要是偏远农村的地方...通过人们口口相传就能很快地把促销信息传递给顾客，而不需要做任何宣传。
4. 下放权力：挑选人才，给他们最大的权限，也担负最大的责任。
5. 保证工作进度的一个方法就是，每天很早到办公室。
6. “耗死你”管理：当我觉得应该去做某件事情时，绝不会手软。...与其争论还不如直接去把这件事情做了呢。
7. 用人：机构非常精简，店里绝无冗余人员，所以员工做起事情来必须又快又好。...以往，一个人没有十年的工作经验，根本不会考虑...而在沃尔玛，他会启用几乎没有任何本行业从业经验的人。...他觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。
8. 有史以来高管中最有争议的一个，但他的热情的确投入在了公司的体系化建设，而且后来也成为了一个成功的商人。
9. 这些公司绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系...理论上说我们毫无胜算。但他们没有真正地实施折扣销售，固守着长期以来的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手...借由低成本、低损耗和低价格终结了百货店经营理念占主流的时代。

《富甲美国》的笔记-第65页

我们坚持在经营百货店时学到的东西，即：为顾客服务，使顾客满意。但我不得不承认，在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。

《富甲美国》的笔记-第6页 - 第一章

1. 金钱对我的意义从来就没有那么大（注：他的生活要求并不高，也很容易满足）。从某些角度来说，金钱对我几乎毫不重要，推动我不断前行的是雄踞巅峰的渴望，而不是金钱。
2. 我们并不为拥有财富而觉得羞耻，我只是觉得那种声色犬马的生活方式在很多地方都不太合适...我们都知道，大家都是人，都差不多。我还真不确定我明白所谓名流生活是什么意思。为什么我驾驶的是一辆敞篷小货车？你们觉得我应该用什么车来载我的狗？劳斯莱斯吗？
2. 我们一直努力恪守本分，可是突然间，所有人都指望我们为他们买单。还有好管闲事的狗仔队，会在一天里的任何时刻往我们家打电话...这个经历给我留下的深刻印象就是，绝大多数媒体人——还有一些典型的华尔街人士——要么觉得我们是一帮在货车后车厢里卖便宜货的土包子，要么觉得我们是某种投机商或股票诈骗者。而当他们一旦下笔写到我们公司，要么就是胡说八道，要么就是满纸嘲弄。... 媒体通常把我描绘成一个寒酸古怪、离群索居的人，一个尽管在山洞里藏了几十亿美元，却仍然与狗同眠的乡巴佬。

《富甲美国》的笔记-第168页

1. 管理人员了解员工在这些计划实施过程中的重要性...空话说得再好听，都不能建立起真正的伙伴关系...有不少公司也设立各种利润分享计划，却连员工一丝一毫地合作都没能赢得，因为他们并不真正相信员工的重要性。...管理人员面临的真正挑战，是怎样成为我们称为“公仆”的领导者。
2. 责任－信任－监督：局面为什么得以扭转呢？将各部门分店带离失控的环境，接触一些来自其他辖区成功商店的管理人员，同那些模仿管理人员共进午餐时，已经开始构思怎么改变自己部门一团糟糕的局面...谈论数据时，向他们演示工作和决策怎样与数字联系在一起，这样他们会关心销售额是否有所提升，而不是摆摆样子、走走过场。最重要的是，开始进行监管。
3. 如何被下属当成自己人：正确对待，能够进行适当培训...善待他人，公平公正，严格要求。...花大量时间进行有针对性地培训。
4. 非常乐意同所有员工分享绝大部分经营数据，这是员工能够尽力做好本职工作的唯一途径——了解事业进展状况。
5. 分享信息，分担责任，是合伙关心的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。...所有信息定期发布，确保每个员工都能分享这些信息。....共享，而不是囤积信息。
6. 员工遇到不愿意倾听的管理人员，就永远无法视其为伙伴。倾听并且解决员工遇到的问题，经常是管理工作中让人精疲力尽的一部分，但是员工同样会精疲力尽、会感到泄气，甚至想不开、钻牛角尖。这时就需要一个他们觉得能够解决问题的人来倾听他们倾诉。

《富甲美国》的笔记-第62页

一方面，在社会生活中，我实实在在是个走保守路线的人；另一方面，在商场上，我一直是个标新立异、特立独行，以致常常引发小小混乱的人。

《富甲美国》的笔记-第101页 - 团队：招兵买马

不管是谁，但凡对我有所了解，都知道我从不为一时利益所动；我总是想要尽己之力建立一个尽可能好的零售企业。不过在早年间——我们第一家沃尔玛店开张的前后——我结识了不少那种投机商。就像我之前告诉你们的那样，我跑遍全国，研究学习折扣销售的理念，参观访问我所能找到的每一家商店和公司总部。

《富甲美国》的笔记-第262页 - 第十五章

1. 成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。...某些大型零售企业一开始挺强的，后来要么尾大不掉，要么脱离实际，要么对顾客需求反应太慢。...规模越大，着眼小处就越是重要。着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯。而且是一种几乎任何企业都可以靠它盈利的办法。你的企业越大，你可能越会迫切地需要它。
2. （1）我们的销售额和收入不断增加并不意味着我们比别人聪明...那只意味着我们的顾客在支持我们。要是他们不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路。所以我们必须保证我们让顾客满意。（2）要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才真正一年四季都要面对顾客。（3）一次性解决一个分店。
3. （1）员工反馈的问题要及时解决。（2）重视一线的意见（注：既不轻易附和，也不草率否定。）（3）经常交流，信息共享。（4）经常去一线关心员工的日常。（注：从细节处建立互信基础。这样即使将来可能会有分歧和争执，也可以尽量避免负面影响扩大化。）
4. （1）在许多企业，部门经理只是一个每天按部就班、按时计酬的雇员，每天打卡上班、撕开箱子、上货上架的人。但是在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个真正经销商的机会。即使他们运气不够好，没能上大学，只要受过正经的经商培训，也可以拥有这个机会。只要他们发自内心地想要，为止付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。（2）将大量可分享的信息与员工分享，而不是把每件事都捂得严严实实，增加参与感。（3）他们的进货价格，运输成本，利润率，自己的排行榜名词。（注：可参考，比如校代的业绩如何影响了招生，如何体现在数据，如何左右了课堂和排班，放大他们的视野，让他们发现自己工作的意义其实是超乎想像的。）
5. 保持精简，用更少的人干更多的活，变为一种传统、一种习惯，一种无条件的默契。这样的队伍更有干劲、更有效率。