聚焦
出版社:机械工业出版社
出版日期:2014-1
ISBN:9787111446576
作者:（美）艾•里斯
页数:332页
作者简介
本书是定位理论发展历程中一本极其重要的著作。
在本书中，艾•里斯以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，就没有任何企业能够100%地赢得某个市场，所以必须聚焦。
更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题，本书提供了系统的操作方法和指引，同时预见性地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾•里斯强调，聚焦必然涉及牺牲——放弃现有市场的一部分、一些版本的产品或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。
本书出版以来，书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证，例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸免。
本书提供了在任何商学院也学不到的战略思想，值得每一个追求卓越的中国企业家细细品读。
书籍目录
作者的话
前言
柯林斯2005商业精华版序
原序
第1章 失去聚焦的美国企业 ∥1
导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸。
第2章 全球化的动力 ∥25
当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。
第3章 分化的动力 ∥39
无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
第4章 来自企业领域的积极信号 ∥53
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。
第5章 来自零售业的积极信号 ∥63
在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。
第6章 两瓶可乐的故事 ∥83
百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。
第7章 质量定律 ∥93
商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。
第8章 找到你的字眼 ∥107
品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。
第9章 缩小经营范围 ∥139
不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。
第10章 应对转变 ∥161
应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船。（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。第一种是最流行也是效果最差的。
第11章 分而治之 ∥179
对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。
第12章 建立多梯级聚焦 ∥213
为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
第13章 化混沌为有序 ∥245
领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。
第14章 跨越产品代沟 ∥257
为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌，（4）果断行动。
第15章 长期聚焦十五要素 ∥281
有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。
附录A 定位思想应用 ∥303
附录B 企业家感言 ∥305
内容概要
艾•里斯
定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席。作为第一作者，与杰克•特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾•里斯与女儿劳拉•里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。
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精彩书评 (总计2条)
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第1章 失去聚焦的美国1、品牌自恋：挖空心思的利用似乎无所不能的品牌名称。2、品牌延伸可能出现在6个领域：（1）分销。还能卖别的东西吗？（2）生产。还能不能生产别的东西？（3）营销。成功的销售了一种包装消费品，就以为能销售所有的包装消费品。（4）顾客的生命周期。如果我们的顾客长大了，不再需要我们的产品了怎么办？（5）地域。进入其他地域或国家市场，但不是所有的地域延伸都失败，星巴克成功了。（6）定价。顾客嫌太贵怎么办？3、小公司比大公司更容易延伸品牌。4、两个延伸品牌相互竞争的时候，总有一个会赢，但这不代表品牌延伸是有益的。5、每个品类市场份额最高的都不是延伸品牌。6、超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给商家提供各种服务（上架费、下架费、促销费等）。7、品牌延伸在短期内会取得成功，但长期而言注定失败。8、如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌。9、市场上延伸品牌泛滥的一个原因是公司认为这样比推出新品牌成本低，但其实二者的成本是一样的！10、公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多，赚的钱就越少。第2章 全球化的动力1、市场越大，专业化企业就越多。市场越小，专业化企业就越少，公司经营的项目就越多。2、专业化的基本原则：市场越大，公司的专业化程度就必须越高，这样才会成功。3、随着市场扩大，必须收缩品牌。4、为了有效参与出口市场竞争，公司必须精简产品线，专注于建立声誉和市场形象。那些来自小国却在全球市场上大获成功的企业，都是聚焦明确并专注于全球市场的公司。5、公司或国家不可能在每一个市场领域都有竞争优势，需要时刻应对转变。第3章 分化的动力无论公司处于什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。第4章 来自企业领域的积极信号合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦，业务不同的公司合并会削弱聚焦。好的合并强调市场主导。不好的合同强调市场覆盖率或“配合”。为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来。比方说把高端市场定位的公司和低端市场定位的公司合并起来，这种合并不会太成功。第5章 来自零售业的积极信号1、没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得上零售业。零售业流行什么，全国就流行什么。2、代替百货公司的是大量的专卖店，他们各自都有精准聚焦。3、经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位，衰退行业几乎不会有新的竞争对手。4、90%的零售业务来自10%的核心顾客。5、成为品类杀手的5个步骤（1） 精准聚焦要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围。（2） 深度备货①开创品类的公司通常会成为品类行业的领先企业。②发财的一个办法是，是去任何一家零售店看看店里进了什么新产品。然后问问自己，如果你买下这个产品并深度备货，然后建一家全国性连锁商店来销售这种产品并成为品类行业的市场领先者，结果会怎样。③多数情况专卖店都深度备货。（3）低价采购如果你的规模足够大，就不必靠价格竞争，你可以让供应商按照你的要求定制产品。（4）低价销售同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力。（5）品类主导①主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。②主导零售品类的一种方法就是快速扩张。③对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，通常由强大聚焦的公司获得。④从战略的角度看，在一个市场拥有50%的份额比在五个市场各拥有10%的份额要强得多。⑤地方零售商只有2个选择：要么加入全国连锁，要么自己建立全国连锁店。第6章 两瓶可乐的故事在企业提拔员工时，真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。第7章 质量定律1、认知就是事实。可口可乐的新可乐事件，感觉味道好和味道好本身同样重要。2、聚焦改变质量认知。从4个方面改变：（1） 专业效应（2） 领导者效应。顾客总是“因为它质量好”而买销量最大的品牌。顾客和公司都相信好的产品会赢这一质量定律。因此，只要你的品牌销量最大，你的质量肯定最好。占据市场领先地位是在顾客心里建立质量认知的最好办法。（3）价格效应你做不到高质低价。高价不是坏事，高价对顾客有好处。（4）品牌名效应①改变产品的外观、包装和名称。最重要的因素莫过于品牌名称，使用专用名称而不是通用名称尤其重要。②公司名不好的话，就改名。第8章 找到你的字眼1、品类名属于领先者。代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。如果其他某个品牌已经拥有了品类名称，唯一可行的策略是缩小自己的业务范围，在品类细分市场中占据一席之地。2、公司在顾客心里拥有的字眼同时从内外两个方面为公司提供强大动力，它向员工和顾客申明公司的业务重心。3、只有盯紧一个狭小的细分市场，才能在顾客心智里占有一席之地。4、小企业更需要聚焦。公司聚焦的字眼有时明显，有时不明显。5、聚焦需要坚持。聚焦可能持续想当长的时间。6、品类领导者的力量在某个领域排名第一的总是“发明品类”的公司，而不是首家制造产品的公司。一种产品由谁或又什么公司发明并不重要。关键是谁发明了这一品类。因此，重要的是迅速行动并制造一种幻觉，认为是你或你的公司发明了这一品类。7、时间对行业领导者有利。如果有一种明显更好的产品冲击市场，行业领导者常常有充足的应对时间。即便只是复制竞争对手的产品，也常常足以保持领先地位。8、领先地位也能吸引更好的人才。9、领先者在销售方面也有优先权，建设分销网络总是容易得多。10、行业领先者的愚蠢是想满足所有人的一切需求。11、“双重”营销的负面效果“双重”营销将整个市场分为新顾客和老顾客2部分， 他们对忠诚的老顾客收全价，却给新顾客提供打折和讲理，这样可能会增加销量，但却得罪了老顾客。12、如何代表高档：先入为主+价格高昂。13、聚焦可能不完全合乎逻辑，但它行得通。如果完全合乎逻辑，就会失去威力。14、销量最大的产品或品牌总被认为是“真材实料”，别的都被认为是仿制品。第9章 缩小经营范围1、战略的精髓是舍弃。2、所有行业都有利基（利基指有利可图的细分市场），唯一区别是行业领先者的利基比其他企业的利基大一些，但它仍然是一个细分市场。3、问题是你想拥有什么利基？质量利基、价格利基、安全利基、操作利基、送货利基、外卖利基等。4、牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲，一家企业或机构会变得衰弱。不愿放弃任何零售细分市场，就会变得越来越弱。5、当你成为全系列供应商，你就不再是专业生产商。你就不再是“专家”，你就失去了大部分力量。第10章 应对转变五种方法——1、一脚踏两船（效果最差）：最终往往两头踏空。2、两脚踏新船。如果你保留旧产品，新产品就很难有感染力。员工们会不停左顾右盼，以防万一，看看是不是该撤回去 。3、留在旧船。即抵制转变。你可能一直生产一种过时的产品，但可能这是一种优势。如Zippo打火机。如今在商业上颇有吸引力的一种宣传是“我们还像从前那样生产”。最近的一条Zippo打火机广告：“我们不变。为什么要改变史上最耐用的打火机呢？”公司常常将巨大的资源投资未来的疯狂赌注，而不去培育已经拥有的现金牛。4、踏上新船并改名。过渡性名称没必要，而且可能损害公司声誉，最好是或者保留原来名称，或者换成新名称。过渡性名称只会让人迷惑。5、分成两条船，名称也分开如果一家公司不能或不想放弃现有业务，却扔想涉足新业务，最好的办法是用一个新的公司名称。第11章 分而治之1、通用电气是世界上最成功的综合企业。它有2点难以复制：（1） 公司创立于1878年。（2） 是美国最著名、最受尊敬的品牌。这两点互相关联，品牌需要很长时间才能被人熟悉。2、导致分拆的原因（1）寻找容易实现的销量 （2）保存财物资源3、分拆的设计是为了加强个别业务聚焦而设计分拆。只要这样做了，骨架上涨就会水到渠成。4、你无法通过分析财务状况来发展强有力的经营策略。5、如果聚焦于专卖店，那么需要做的就是分拆或卖掉那些综合商店，不管它们是否有利可图。6、在管理层收购杠杆中，典型的部门分拆常常有利可图，有时获利丰厚。原因：（1）管理层懂得业务；（2）他们有巨大的成功激励；（3）他们有聚焦。7、分拆通过3种重要方式提升公司业绩（1）分拆缩小了管理控制范围（2）分拆产生了新的董事长（3）分拆减少了“客户利益冲突”。每当公司的潜在客户与公司的其他业务有竞争关系时，就会遇到巨大障碍。8、公关与广告天生就是竞争对手。当一家乙方公司同事经营这两种业务时，它们有时会自行解决分歧而让客户得不到客观建议。第12章 建立多梯级聚焦1、为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。2、每当公司推出一种与其一般产品系列完全不同的产品，最初有“冲击”效应会引发一轮激情。随着冲击效应逐渐消失，销量也会跟着消失。3、开发新品牌适应市场变化。潜在顾客往往将一家公司的不同型号视为同类产品，而把不同的品牌视为不同的产品，因为它们是有不同公司生产的。4、不要低估开发新品牌的难度和成本。产品总是在变，但新品牌只能偶尔推出。5、收购破坏聚焦。如果要保持聚焦，就不要收购品牌，要配合单一聚焦策略收购“聚焦梯级”。6、聚焦没有局限。针对不同产品所共有的某种属性也成功建立了多梯级聚焦，如奢侈品。7、多梯级应与时俱进。在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦策略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，然后不断向低龄市场补充新品牌，并从高陵市场淘汰老品牌。如果行业领导者企业未能推出年轻顾客需要的新品牌，顾客就会从一家公司转向另一家公司，因此市场上才会不断涌现出新的领导者。8、如何划分聚焦梯级。最关键的是要保持一致性。要努力避免梯级之间相互重叠（重叠就意味着你跟自己竞争）。为了避免这一困境，需要让全部梯级聚焦于一种产品属性。（1）价格。是最常见的梯级，每个品牌都有特定的价格范围。如汽车行业。 （2）年龄。当现有品牌开始退休时，针对年轻人推出新品牌就是有效的策略。（3）菜肴。增加新的菜肴品种以满足顾客对不同口味的需求。（4）销售。同一品牌在不同渠道销售可能会出现问题。为每个渠道设计不同品牌是理想的解决方案。9、你不能用一个品牌进行多梯级聚焦。10、多梯级应对竞争。如果一个品牌有2种产品，品牌的力量就会一分为二。如果一个品牌只有一种产品，品牌的力量就不会被削弱。因此，所有积极进取的公司都应该以多梯级聚焦策略为目标。一旦达到了某种限度，进一步发展的唯一办法就是推出新品牌。你不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。11、适时推出第二品牌行业领导者应该考虑适时推出第二品牌，而不只是紧握双拳去夺回失去的市场份额。适时是什么时候？行业领导者不应该在乎竞争，而应该在乎机会。就算你正在失去市场，也不该因此而推出第二品牌。如果你克隆竞争对手的做法，第二品牌就很有可能失败。不管你的市场份额是90%，还是已经从90%下滑到了50%，都要等到发现新的聚焦才能推出第二品牌。12、单一聚焦战略需要用不同的名称配合不同的梯级，否则就会使顾客感到迷惑，并削弱自己的商业潜力。13、很多公司画蛇添足，它们为了开发新的业务梯级而投资新的品牌，但那以后，它们却把新品牌和现有品牌联系起来。14、公司越大、聚焦程度越高，就越容易建立新品牌，因为媒体会来帮忙。15、发展多梯级聚焦六原则（1）聚焦于普通产品领域。（乘用车、电脑、口香糖等）任何战略的威力都在于它能否精确瞄准单一市场。多梯级聚焦可以让你覆盖整个市场，并从每个细分市场都有所收获。（2）聚焦于单一的市场属性。（价格、销售、尺寸、年龄、卡路里、性别）（3）在品牌之间严格区分。价格最容易分割，如果价格重叠，就很难确认那些特征。（4）品牌名称既不相同，也不相似。（5）只有当可以创建一个新的品类时，才推出新品牌。不要只是为了在品牌上“填补空缺”就推出新品牌。（6）对最高端的品牌保持控制。否则，精心组织的多梯级聚焦会渐渐瓦解。16、营销人员喜欢瞎忙。如果不管他们管好，他们就会弄出许多延伸品牌来毁掉你的多梯级聚焦。第13章 化混沌为有序找到聚焦最快的办法就是找到对手。当你认清了对手，你也就看清了自己的问题。而准确第一问题是解决问题的一半。第14章 跨越产品代沟1、如果你跟随市场，你就是跟随一个或多个市场龙头。到你自己想成为市场龙头的时候，却为时已晚，你已经失去了获得巨大成功的机会。起决定作用的是实际。成功就是采取正确战略“跨越产品代沟”。2、低价本身从来都不值得聚焦，只有当低价是产品其他属性共同作用下的结果时，低价才能成为一种刺激因素。如，甲壳虫。3、产品代沟现象：领先企业认为它们可以让自己的品牌延伸到下一代。这只是一厢情愿。4、任天堂从雅达利那里抢到了市场，后来又输给了世嘉。它们使用的策略都是新一代产品。5、质优价廉战略。要变成行业龙头，基本都不是靠质优价廉传略，而是新一代产品。6、跨越产品代沟无疑需要第二个名称or品牌。7、如果竞争对手也使用延伸品牌，赢家肯定就是用原来名称进入新行业的公司。8、默默无闻的公司不难从一种产品变成另一种产品，不难跨越产品代沟。如，万宝路之所以顺利从女性香烟转为男性香烟，是因为做女性香烟的时候不出名。9、如果品牌所代表的产品或概念已经深入人心，就很难用这个知名品牌跨越产品代沟，进入新产品市场（如，施乐复印机很难进入电脑市场）。10、夺取行业领先地位最简单的办法，还是推出技术变革，让你的公司不同于以前的领先企业。11、你的产品不应该被竞争淘汰，而应该被你自己淘汰。12、新产品要有新品牌。不能用已经给顾客留下深刻印象的品牌去跨越产品代沟。需要用新品牌才能实现转变。13、每家公司迟早都会面对随时出现的新一代产品。你是抵制还是参加变革？取决于如何回答4个问题：（1）我们是第一个吗？如果抢得先机，就一定要全力投入。抢先不一定意味着要第一个推出新一代产品，而是要让消费者记住你是第一。每逢产品换代，都会出现一段混乱时期。没有人知道谁是真正的市场领导者，市场份额在公司之间快速变动。当消费者最终确认一家领先企业时，市场排名就差不多确定了。一开始就应该全力以赴，等到排名确定就太晚了。（2）新一代产品有前途吗？想的远一点，假设新一代产品将大有前途。（3）我们能找到合适的名称吗？如果公司用现有品牌推出新产品，通常表明公司认为潜在业务规模不大，不值得采用第二品牌。（4）坚持不变会不会更好？如果你无法抢占先机，市场上又出现了许多竞争对手，那就要考虑以静制动。坚持并加强传统业务聚焦，是一种在变幻不定的流行时尚中保持成功的方法。公司多数时候优柔寡断，然后又心不在焉的加入追逐时尚的潮流，变得不伦不类。它们在失去聚焦的同时失去了未来。第15章 长期聚焦十五要素1-8条是聚焦的肯定性原则，9-15条是聚焦的否定性原则。1、聚焦要简单。聚焦应该简单、低调、朴实、明智并浅显易懂。如安全、强劲、一夜之间之类简单的词语。好的聚焦很简单，但要识别好的聚焦很不简单。2、聚焦要难忘（1）独一无二。（2）震惊。用想不到的或负面的单词，容易被记住。如“廉价汽车的制造目的就是保持廉价”。有时，全部聚焦可以只用负面单词以一种令人难忘的方式表达。（3）标新立异。用不合理甚至是过分的口号。3、聚焦要有影响力（1）影响力使得公司能够控制一个行业，并使得行业的发展有利于加强公司的影响力和主导地位。（2）影响力让员工信仰公司的核心业务和价值观。（3）增加现有市场份额也会增强影响力。你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。4、聚焦要有革命性的变化5、聚焦要有竞争对手一家聚焦的公司永远知道对手是谁，对手在做什么。它可以开发针对性的计划应对竞争。必要的话，它可以迅速发起反攻（如果竞争对手是一家失去聚焦的多元化发展的企业，那就更好了）。6、聚焦要着眼于未来7、聚焦要内外兼顾要让每一位员工都感到自己在第一线，管理层要让每个人都与公司的成功息息相关。8、国家也需要聚焦9、聚焦不是一种产品沃尔沃不是聚焦于汽车，而是“安全”。10、聚焦不是一把伞有些公司为自己的产品找到一个统一的主题，就自以为找到了聚焦。没有长久不变的事物，因此没有完美的聚焦。聚焦的目标应该是为公司指明发展方向。这种指引来自思想。11、聚焦不用吸引所有的人12、聚焦不难找到要形成有效的聚焦战略，最好让2个人回答问题，一个人思考，一个人评估。13、聚焦不会马到成功必须有耐心，大船掉头很慢。14、聚焦不是传统意义的战略聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”经营。15、聚焦并非一成不变即使最有影响力的聚焦迟早也会过时，这是公司就要重新聚焦。聚焦变化的周期以10年而不是一年为单位。在快速变化的高科技行业，聚焦的变化比在技术含量不高的行业快得多 -
这是一本极具使用价值的书籍。聚焦，说易行难，尤其在外部环境复杂且充满诱惑的情况下。里斯用了多个经典案例告诉我们不聚焦的企业最终遇到的难题，最终的结局。不聚焦的动机如此明显，无论是职业经理人还是创始人都有着巨大的欲望和冲动去拓展新的市场进入新的领域，但作者告诉我们：要保持克制，即便要进入也要讲求方式和方法，这样才能增加取得成功的可能性。品牌，往往代表着与之相对应的企业产品及形象，一旦品牌在我们心中锚定，除非品牌发生较大的问题，否则往往难以改变。那些没有聚焦的企业会为自己不适当的运营付出代价，比如恒大冰泉。其实本书不仅对于经营企业有较大的借鉴意义，对于个人也如此。作减法，比做加法难得多。
精彩短评 (总计4条)
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很多美国企业多元化和聚焦的案例，但书写的实在太过冗长。 -
【2015.6.30~7.2】写了书评（笔记）。在读过几本定位理论书后，这本书里的例子大多可不看，直接看经验总结即可。定位丛书的优势是，各书之间有内容的重叠，这有利于反复强化读者对定位理论的记忆、理解，而各书又各有新鲜的观点，让你不能不看券每一本书，但缺点也相辅相成，会看得人很困倦，对于习惯精读和做笔记的同学来说，重复阅读相同的理论，是在浪费时间。 -
这本怎么这么长，不过例子特别多。 -
《聚焦》是定位系列书籍之一，里面列举了很多的例子，非常经典实用。会让你对复杂的现状采取有效的取舍，抓住重心。