美国管理会计师协会IMA注册管理会计师CMA认证考试教材·财务规划、绩效与控制《CMA考试教材PART1

作者简介

《美国管理会计师协会IMA注册管理会计师CMA认证考试教材•财务规划、绩效与控制《CMA考试教材PART1(第3版)(英汉双语)》介绍：

编者编写本教材的目的旨在帮助考生理解注册管理会计师考试大纲(LOS)中所提到的一些概念与计算方法，该考试大纲由美国注册管理会计师协会(ICMA)制定并公布。 

《美国管理会计师协会IMA注册管理会计师CMA认证考试教材•财务规划、绩效与控制《CMA考试教材PART1(第3版英汉双语)》帮助考生学习、备考，读者应认识到出版商和教材作者并没有义务提供法律或专业方面的服务。

书籍目录

考生须知
如何使用本教材
制定学习计划
CMA认证考试教材之一前言
第1章 规划、预算编制与预测
第1节 预算编制的相关概念
第2节 预测技术
第3节 预算编制方法
第4节 年度利润计划与相关报表
第5节 简易规划与分析技术
本章实战练习：规划、预算与预测
第2章 绩效管理
第1节 成本量度与差异量度
第2节 责任中心与报告分部
第3节 绩效评估
本章实战练习：绩效管理
第3章 成本管理
第1节 成本量度概念
第2节 成本制度
第3节 间接成本
第4节 营运效率
第5节 业务流程绩效
本章实战练习：成本管理
第4章 内部控制
第1节 风险评估、控制与风险管理
第2节 内部审计
第3节 系统控制与安全措施
本章实战练习：内部控制
第5章 职业道德
第1节 管理会计师与财务管理专家的职业道德考虑
本章实战练习：职业道德
简答题考试的应试指南
简答题考试应试技巧
简答题答案样本
简答题实战练习
参考文献
索引
附录A：ICMA考试大纲——教材之一

编辑推荐

　　CMA考试官方教材　　美国管理会计师协会独家授权　　全球唯一中英文双语版CMA考试教材　　新考试制度适用

内容概要

美国管理会计师协会(The Institute of Management
Accountants，简称IMA)是一家全球领先的国际管理会计师组织，一直致力于支持企业内部的财会专业人士推动企业的整体绩效和表现。IMA成立于1919年，由美国成本会计师协会(NACA)衍生而来，总部设立在美国新泽西州，拥有遍布全球265个分会的超过65,000名会员。在国际上，作为COSO委员会的创始成员及国际会计师联合会(IFAC)的主要成员，IMA在管理会计、公司内部规划与控制、风险管理等领域均参与到全球最前沿实践。此外，IMA还在美国财务会计准则委员会(FASB)和美国证券交易委员会(SEC)等组织中起着非常重要的作用。
编写本教材的目的旨在帮助考生理解注册管理会计师考试大纲（LOS）中所提到的一些概念与计算方法，该考试大纲由美国注册管理会计师协会（ICMA）制定并公布。
IMA非常感谢以下各位专家的支持与努力，下述专家与IMA的员工一起共同促成了本教材第三版的推出。
Saurav
Dutta，CMA，纽约州立大学（位于纽约州首府奥尔巴尼）副教授，会计系前系主任。在各种学术期刊上发表有近20篇学术论文。他在美国堪萨斯大学获得会计学博士学位，并因在注册管理会计师考试中总分位居第二而荣获罗伯特·拜尔（Robert
Beyer）银质奖章。
Tony Griffin，Dayton
Aerospace公司会计部经理，该公司是一家致力于为政府和工业行业客户提供国防采购与后勤支持的高级咨询公司。Griffin一直在积极地支持IMA的相关活动和CMA认证考试，他是当地IMA分会主席，组织和主持了俄亥俄州代顿地区的CMA复习课程。Griffin也是CMA在线复习课程的积极推动者，他为世界各地的CMA考生线上答疑解惑。
Karen L.
Jett，CMA，咨询师，提供与基于价值的商业发展相关的咨询服务。在开始自己的事业前，Jett已在私人公司中工作了二十多年，并拥有天普大学（Temple
University，位于宾夕法尼亚州的费城）的会计学位。Jett撰写了《员工成长与业务增长》（Grow Your
People，Grow Your Business）一书；她独自建立了一个极具创意的伦理培训系统（名为“Questioning
Ethics”），该培训系统专为规模较小的企业构建。Jett是维拉诺瓦大学（Villanova
University，位于宾夕法尼亚州的费城）助理教授，讲授CMA复习课程。
Jan Kooiman，拥有阿姆斯特丹大学（University of
Amsterdam）商业经济学博士学位。Kooiman先前任职于一家会计与审计公司，后来在一家国际公司担任首席财务官（CFO）且是该公司的董事会成员。Kooiman拥有营运六西格玛黑带资质（transactional
Six Sigma Black Belt），并是一名合格的六西格玛培训师。Kooiman是荷兰韦伯斯特与莱顿大学（Webster
and
Leiden）财务、商业与会计助理教授，讲授MBA财务与管理会计课程。他也是阿姆斯特丹世界贸易中心CMA项目的项目经理与讲师。
Lou
Petro，CMA，CPA，CIA，CCP，CISA，CFE，CFM，PE，一家大型欺诈调查公司的高级经理，曾担任咨询师和审计师。Petro的专业领域包括：欺诈防范与调查，公司财务、破产、信息系统审计、生产与存货控制、内部控制，以及成本会计与管理会计。Petro也在密歇根州及安大略的一些学院与大学讲授审计、系统、会计及财务课程。
Siaw Peng Wan，CFA，艾姆赫斯特学院（Elmhurst
College，位于伊利诺伊州的艾姆赫斯特）金融学教授及MBA项目总监。Wan在伊利诺伊大学香槟分校（University of
Illinois at
Urbana?Champaign）获得经济学博士学位，并于最近取得CFA资质。Wan最近发表的与在线投资和在线银行相关的文章已入选《网络百科》（The
Internet Encyclopedia）和《信息安全手册》（The Handbook of Information
Security）。自2004年以来，Wan一直在北伊利诺伊大学（Northern Illinois
University）讲授CMA复习课程。

章节摘录

　　第1章　　规划、预算编制与预测　　为什么一些公司成就非凡而另一些公司却在困境中苦苦挣扎？那些卓有成效的公司取得成功的原因在于它们的战略制定建立在准确的内外部信息的基础之上。它们能够将其内部优势与外部机会很好地结合在一起。但是，仅拥有出色的战略尚不够。公司还需要将战略转化为行动，这就需要预算。预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致。　　本章探讨基本的预算编制概念和预测技术。这些概念和技术所提出的各种假设构成公司预算的基础。本章考察了各种预算方法及这些方法的具体应用，并详细探讨了总预算。本章用案例研究的形式展示了公司如何利用总预算中的各项信息元素来分析其绩效和营运情况。　　第1节　　预算编制的相关概念　　“规划”是详细筹划组织的未来方向以实现组织既定目标的过程。“战略”是将组织优势与市场机会相结合的计划，以期实现组织的长短期目标。“预算”是“规划”的基础，因为成功的预算需要很好地协调组织的资源与组织战略。　　本节介绍预算编制的相关概念、预算流程、预算编制中所牵涉到的相关人员以及这些人员各自承担的角色。除此之外，本节还会探讨在确定预算预期以及根据这些预期评估公司绩效的过程中可能会用到的各项标准。本节仅对构成预算的各项元素给出一个总述，随后的各节将会更加详细地探讨这些元素。　　　　在附录A中找到与本节内容相对应的考试大纲（LOS），理解本节所给出的相关概念和计算方法，确保你能完全掌握在CMA考试中将予考核的各项学习内容。　　基础知识：术语，预算周期及公司编制预算的原因　　这一章应用的有关预算的术语如下所示。　　预算　　预算是一个实体的营运计划和控制工具，它用来确定在一段时间内为实现实体的目标所需要的资源和投入。预算主要是定量指标，而不是定性指标。财务预算为损益、现金流量和财务状况设定了具体的目标。　　预算编制　　预算编制是为制定预算所实施的步骤。除了清晰传达组织的目标，理想的预算还包括预算控制。　　预算控制　　如果没有正式的控制制度，预算只不过是预测。预算控制是一个管理过程，目的是通过制定系统性的预算审批流程，协调相关方的努力和相关营运活动，分析实际结果与预算的差异并向负责方提供适当的反馈，以确保预算目标的实现。预算中所设定的目标必须是员工认为可实现的，这样目标才具有激励作用。　　模拟报表　　模拟报表是一种以历史信息为基础的预算财务报表，它会假设某些事件已经发生过以对历史信息做出调整。预算资产负债表、预算现金流量表和预算损益表是对未来期间资源分配目标的预测。　　预算周期　　预算周期通常包括以下步骤：　　．对整个实体和它的子单位分别编制预算，所有管理者均同意完成预算中应由自己负责的那一部分。　　2．预算被用于比较当期绩效与预期绩效。　　3．检查实际结果与预算间的差异，如果可能的话采取纠正措施。　　4．收集反馈信息，重新检查预算，必要时修订预算。　　　　公司编制预算的原因　　公司编制预算主要出于4个方面的考虑，即规划、沟通、监控与评估。　　规划　　编制预算的主要好处之一是它能促使组织仔细地审查未来。组织有必要确立所得（income）预期、费用预期、人员需求预期以及未来的增长预期（或收缩预期）等指标。通过规划，可以使组织中的各方均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。规划过程中可能会就组织的未来发展方向提出新的想法，或就如何更好地实现组织的既定目标提供新的洞见。预算流程为组织实现既定目标提供了一个框架。没有预算所提供的总的行动框架，单个管理者的决策制定将毫无方向可循，并且各个管理者的决策之间也缺乏协调。没有预算，组织的营运将十分被动，不能采取具有前瞻性的行动积极地应对未来的挑战。　　沟通与协调　　编制预算也能提升组织内部的沟通与协调性。在预算编制流程中，组织中的各个部门（如生产部门、市场营销部门、物料管理部门等）均需相互沟通各自的计划与需要，这样所有部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门的计划和需要会产生怎样的影响。为实现预算目标，组织中的各方必须相互协调彼此的行动。例如，为开发新产品，必须为产品开发提供足够的资金，为新产品的生产采购必要的物料，市场营销与销售部门必须拥有足够的资源以促销和销售新产品，运算与配送部门可能需要额外的产品存储空间或额外的配送资源。预算编制使得组织目标能传达给组织的所有成员，包括那些并不参与预算流程的组织成员。预算编制使得组织的所有成员均能为实现组织目标而共同努力。　　监控　　预算设立了标准或绩效指标，管理者据此可以监控组织目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了其目标轨迹。将组织的总预算分解至分部和部门层次，这样组织的每一个层级均能得到评估。组织作为一个整体也许能实现其总目标，但组织中的单个分部和部门可能无法达到预定绩效。实际结果与预期结果之间的差距称为“差异”（variance）。负差异或不利差异可能意味着组织需要作出调整。正差异或有利差异可能揭示出了某些机会，组织应充分利用产生这些有利差异的各种条件，比如，如果销售量增加了，那么生产量可能也必须提高。　　评估　　预算也可以作为员工绩效评估的指南或工具。一旦确立预算，管理者就需承担与预算绩效相关的责任，管理者需努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较特定期间的实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。负差异或不利差异并不必然意味着管理者的绩效不佳，但负差异或不利差异给出了一个信号，表明某部分业务需要特别关注，以明确导致不利差异的根本原因。类似地，正差异或有利差异并不必然意味着管理者的绩效特别出色。绩效评估使得组织能通过多种途径奖励业绩出色的员工，从而达到激励这些员工的目的，比如可以设立绩效奖金，和\/或将绩效评估纳入到未来的薪酬决策或升职决策中来。　　营运活动与绩效目标　　预算编制的前提是战略分析，战略分析将实体的能力与市场上可利用的机会相结合。战略提出组织的目标，界定潜在市场，并考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响。战略也会明确规定组织的结构，同时还会评估替代战略的风险。战略分析是长短期规划的基础，长短期规划分别引导出长短期预算，具体参见图表1A-2。长短期预算反过来又引导出了总预算以及构成总预算的各个分预算。　　预算可用于根据既定目标进行绩效评估。如果简单地根据过去的绩效来评估当期的表现，过去发生的错误和问题就会自动地成为当期绩效评估基准的构成因素。　　例如：某公司由于组建了新的销售团队而导致销售业绩欠佳，如果该公司使用销售业绩欠佳年度的数据作为下一年度的销售业绩评估基准，这一基准明显过低，不利于激励销售团队努力工作。然而，如果评估标准设立得太高，员工也不会努力工作，因为他们认为无论多努力都不可能实现所要求的目标。比如由于某个异常事件的发生使得某一年度的结果好于平均表现，并以该年度的较好结果作为下一年度的评估基准时就会发生这种情况。　　……

图书封面

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