《软件管理沉思录》章节试读

《软件管理沉思录》的笔记-第173页

在高度紧张的项目中抵制幻觉

《软件管理沉思录》的笔记-第二部分 管理你的团队 - 第二部分 管理你的团队

当一群没有共同目标的人在一起工作时，人们就不会努力——他们只是投入时间。
如果团队中有个别人明显没有真正去努力的话，整体士气就会受到影响。没有什么比在一个群体中有人公然逃避责任更具破坏性的了。
团队需要设置截止期限或者确定目标及里程碑，但不要设置永远也不可能实现的截止日期。
当团队成员关注的重点在于评价、升职、薪水或工作保障时，他们就不会在工作上集中精力了。
形成凝胶型团队的一个必需条件是：所有成员对团队的全身心投入。其他几个条件是：
1.有可量化的目标：包括详细的计划、功能目标、质量要求、进度里程碑等。
2.团队的目标必须代表一种意义重大的挑战：一个大的蓝图或远景。
3.目标必须能被追踪，并且进度必须以一种可见的方式呈现。
团队成员还必须能从团队整体成就中分辨出他们个人的表现，当个人的工作在团队中看不出来时，他们就不会那么努力了。
团队中所有成员都必须感到任务是可以完成的，同时理解他们的角色和责任，并就如何完成任务达成一致。
团队交流的三要素：透明、倾听和协商。
高效的团队每周至少要举行一次例会来交流思想和相互提供支持。
共鸣型倾听：指试图进行理解的倾听。
伯恩曾把群体分为三类：
1.工作型群体（work group）：专心于工作；
2.过程型群体（process group）：专注于内部的动力学。没有就如何作为一支协作的团队共同工作达成一致，这通常意味着有一位或多位成员对其角色或任务分工不满意或不清楚。
3.对抗型群体（combat group）：与外部威胁作斗争。这些威胁通常被视为对团队的任务或责任的一种攻击，因而团队也许认为自身处于危险当中。
拉瑞 康斯坦丁把团队行为界定为如下四种类型。这四种风格是极端的情况，现实的团队风格往往是表现为混合的形式。
1.开放型群体（open group）：其成员都有能力完成各种不同类型的团队任务。当有需要时，他们能灵活调整自己的行为。
2.随意型群体（random group）：该风格是为某个困难或有争议的问题寻找创新性的解决方案时所用的一种头脑风暴式风格。随意型群体的会议常常有意制造混乱，这样与会人员会比较容易说出他们的意见。
3.封闭型群体(closed group）：本质上是被自上而下地管理。它有具体的任务要去完成，也有明确的完成任务的方法。几乎没有讨论或创新的需求，此时的挑战是让工作尽可能迅速、有效的完成。当某位成员在所有活动中都控制了团队行为，这个团队就变成了封闭型群体。这种风格应当被限定在那些短期且完全确定的活动中。
4.同步型群体（synchronous group）：由相对独立、各自有其工作要完成的人员组成。他们具备完成各自工作的技能和资源，很少需要与其他团队成员进行交流。从本质上讲他们是单独行动的，只有在需要时才请求他人帮助。
自主指导型团队最最重要的是要具备有效的领导。团队领导者必须要能激发、引导、督促和鼓励团队成员尽最大可能去完成工作。
当谈判双方持相反的立场时，他们绝不可能达成一致，一方胜利就意味着另一方失败。从这种两难境地解脱出来的唯一方法就是将关注重点从立场转移到利益上去，询问双方追求的究竟是什么，他们真正想要的是什么。
对于工作团队，三条最重要的激励因素：恐惧、贪婪和承诺。
承诺的三要素是：协商、约定和执行。
团队的集体承诺似乎要比个人的单独承诺所产生的激励作用更巨大。
当选择新团队成员时要让整个团队都参与。
如果专家不是团队成员，通常情况下就不应当让他们参加工作会议。可以在开始时让专家见见团队成员，发表他们的专业意见，并回答成员的提问。最后对他们表示诚挚的谢意后就可以请他们离场了。不要询问他们对团队计划的意见，因为专家通常都是技术领域的而不是计划方面的专家。
项目启动会尽量不要有来自外部的人进行旁观。

《软件管理沉思录》的笔记-第一部分 管理你的项目 - 第一部分 管理你的项目

软件产品的质量应当被定义为产品对用户的有用性。
对于你自己将要做的事，只有你自己才知道是不是已经有了一个清晰的目标。即使你的同伴和管理者认为目标已经十分清楚，只要你对它有任何疑问，那么一定要大声地提出来。
最难以制定计划的时候，也是最需要计划的时候，例如当项目团队面临巨大交付压力时。
做两类计划：
1.阶段计划：基于时间段的计划，阶段计划关心在这一时间段内你准备如何利用时间；
2.产品计划：基于行动的计划，比如开发一个程序或撰写一份报告。
一份合格的产品计划应当包括三项内容：
1.将要生产的产品规格和重要的性能指标；
2.估算工作所需的时间；
3.进度预测。
随着消费者对产品理解的成熟，唯一限制你增加新功能或新特性的就是你的交付能力。

《软件管理沉思录》的笔记-第四部分 管理你自己 - 第四部分 管理你自己

当你退休后回顾工作生涯时，做过什么会比当过什么给人更多的满足感。不过，无论你建立的是什么，质量都将是关键。从粗心大意的工作中你几乎得不到什么满足感。完成高质量的工作后，你会感到自豪。
如果你不相信团队能成功，那么就与所有成员一起坐下来讨论你的疑虑。当然，不要说你认为他们会失败，而是可以把风险和问题摆到桌面上，看看是否有其他人与你有同样的疑虑。然后与团队一起分析，如果想要获得成功，哪些事情是必须要做的。在此基础上，与团队一起努力进行必要的改变。
你的任务是要激励团队全力以赴地投入工作。要想做到这一点，你必须信任团队中的所有成员。
如果团队陷入了死胡同，在没有产出的任务上浪费时间，或在做质量低劣的工作，迟早你要为此承担后果。
作为领导者，你工作很重要的一个方面就是保持团队目标清晰明确，确保团队每一位成员都知道他当前的工作对实现目标有什么帮助。
你的精力、热情和自律就是榜样。
领导力低下的症状：
1.高层管理者在思考问题时以自我为中心、眼界短视狭隘。
2.“官僚惰性”：目前存在的都被认为是合理的，任何的增加或改变要想得到批准都要付出艰苦的努力。
3.管理者没有能力及时作出有效的决策。
4.某些领导风格太执着于变化，而导致组织永远处于动荡之中。
管理是利用资源达到某种结果，而领导则是激励人们实现某个目标。领导和管理者之间最主要的区别是，管理者命令员工服从他们的指令，而领导者是带领他们完成任务。
领导力有两个关键因素，那就是身先士卒，而且相信你的士兵正跟随着你。
设法让员工对目标产生热情，并说服他们追随你一同去实现它，这被称为内在激励或变革型领导。
作为中下层管理者或团队领导者，你的工作要么是让上级的决策成功实现，要么是变动一番使其能够成功实现。不幸的是，当中下层管理者这么做时，他们常常会向他们的团队公开抱怨“楼上的那些蠢货”。这种抱怨的态度向团队传递了如下信息：
“我没有参与作决定，如果它不正确，我不应该受到责备；
我没有同意这个决定，但我无法改变它；
这个地方很糟糕，而且没有多少前途；
如果能找到更好的工作，我就会离开这里。”
即使这的确是你的真实感受，但作为一名领导者，如果你讲了这些话，实际上是在伤害你自己的权威，哪怕你仅仅只是暗示也是如此。做好你自己的工作，激励你的团队，而不是要把你的时间浪费在挑剔工作环境有多么糟糕的这类事情上，甚至是你感觉事实的确如此时也不要这么做。

《软件管理沉思录》的笔记-第三部分 管理你的领导 - 第三部分 管理你的领导

在没有数据支持，没有与项目团队共同分析时，不要改变你的估算。
如果你认为使用新方法的好处很多，值得冒险的话，那么就制定一个引进新方法的计划，其中应当包括专业指导并为学习和掌握新方法安排足够的时间。
如果你的管理者带给你一个巨大的、即使调整当前计划也无法搞定的变更，此时你必须决定在什么时候说出无法按时完成的事实并承担后果。
权力导致腐化，绝对的权力绝对导致腐化。而且，卑微的权力是最腐化的。
独断专行的管理方式会让员工失去动力，而且其生产效率要低于最适宜工作环境下的生产效率。
为过程改进给出战略性理由：
清晰地阐述你的提议是什么；
理解当前的业务环境；
找出高层管理者当前的关注点；
对改进的合理性进行初步的检查；
以两三个原型为起点制定计划；
估算前期一次性的引入成本；
测定后期的可能成本；
记录下可用的收益数据；
估算预期的节约数额；
确定如何衡量实际收益；
评估改进对高层管理者最关心的问题可能带来的影响；
找出提议的改进给组织可能带来的其他益处；
准备一个清晰、简短的陈述。
最好的领导是告诉他的团队成员应当如何完成工作却不插手具体事务，避免越俎代庖。
避免从主要工作——领导、管理、支持和保护团队——中分心。对于管理者来说，你的工作就是利用所有的团队资源区完成此项工作，其他所有事情都是第二位的。
还有一些事是管理者希望你能做到的：
按日程进度利用已有的资源去完成此项工作；
让你生产的产品同时满足明确的和暗含的需求；
让管理者随时了解你的团队的工作进展情况；
及时让管理者了解出现的问题并采取正确的对策；
与组织中其他所有部门协调一致的工作；
遵守组织的所有规章、制度和标准。
和其他所有人一样，富有创造力的员工也有工作安全的基本需要；
绝大多数专业开发人员最在意的东西常常是与产品或日程进度无关的，他们认为在一支有凝聚力和乐于合作的团队中工作是最重要的；
团队绝大多数成员还是想按时完成工作任务，生产出成功的产品的；
但从事那些他们感兴趣、同时又能满足他们个人目标和志向的技术工作，事实上这一期望通常会排在按时完成工作之前。