供应链管理

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《供应链管理》内容简介：20世纪90年代以来，随着全球信息技术网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，企业的竞争环境发生了很大的变化。企业在全球市场的激烈竞争中被迫面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化、个性化和多样化的消费者，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。从管理模式上看，原有的“纵向一体化”（vetti-cal integrlaIion）企业组织臃肿，在产品开发、加工、市场营销3个基本环节上呈现出中间大、两头小的“橄榄形”结构，致使企业无法快速响应用户的需求。

书籍目录

第一章 导论学习目标引导案例第一节 供应链概述第二节 供应链管理概述第三节 供应链管理的产生与发展第四节 供应链管理研究的进展思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第二章 供应链管理的相关理论和思想学习目标引导案例第一节 供应链管理的相关理论第二节 先进的供应链管理思想思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第三章 供应链设计与管理模式学习目标引导案例第一节 供应链流程设计第二节 供应链运作参考模型（SC0R模型）第三节 供应链管理的决策层次第四节 供应链管理的典型模式思考案例一案例思考题一思考案例二案例思考题二复习思考题互联刚习题参考文献第四章 供应链管理环境下的采购管理学习目标引导案例第一节 供应链管理环境下的采购管理概述第二节 供应商选择与评价第三节 供应链采购成本管理第四节 供应链采购合同模式分析思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第五章 供应链管理环境下的生产计划与控制学习目标引导案例第一节 传统生产计划与控制的特点第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第三节 经典生产计划管理技术和方法第四节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型第五节 供应链管理环境下生产系统的协调机制思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第六章 供应链管理环境下的销售管理学习目标引导案例第一节 供应链管理环境下的销售过程第二节 分销网络的设计与电子商务的应用第三节 供应链客户关系管理思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第七章 供应链管理环境下的库存管理学习目标引导案例第一节 供应链管理环境下的库存问题第二节 供应链管理环境下的库存策略第三节 周转库存与安全库存第四节 供应链管理环境下的库存管理方法思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第八章 供应链管理环境下的运输管理学习目标引导案例第一节 供应链管理环境下的运输概述第二节 供应链管理环境下的现代运输方式与参与者第三节 运输网络的设计选择第四节 运输部门在供应链中的管理工作思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第九章 供应链信息管理学习目标引导案例第一节 供应链中的信息流管理第二节 信息技术在供应链管理中的应用第三节 供应链管理信息共享与信息集成第四节 供应链管理中的信息安全问题思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献第十章 供应链协调与控制学习目标引导案例第一节 供应链协调管理概述第二节 供应链协调的方法第三节 供应链风险控制思考案例案例思考题复习思考题互联刚习题参考文献第十一章 供应链成本管理与绩效评价学习目标引导案例第一节 供应链成本管理第二节 供应链绩效评价思考案例案例思考题复习思考题互联网习题参考文献

前言

　　20世纪90年代以来，随着全球信息技术网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，企业的竞争环境发生了很大的变化。企业在全球市场的激烈竞争中被迫面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化、个性化和多样化的消费者，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。从管理模式上看，原有的“纵向一体化”（vetti-cal integrlaIion）企业组织臃肿，在产品开发、加工、市场营销3个基本环节上呈现出中间大、两头小的“橄榄形”结构，致使企业无法快速响应用户的需求。有鉴于“纵向一体化”管理模式的弊端，越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化（horizontalintegr-ation）”模式的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求。至于生产，企业可能只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本马自达生产发动机，在韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（supply chain）。这条链上的企业必须达到同步、协调运行，才有可能使所有的企业都能受益。于是便产生了供应链管理（supply chain manage-ment，简称SCM）这一新的经营与运作模式。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，订货一生产周期缩短25％～35％，供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上，等等。这些数据说明，供应链成员企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货一生产周期时间的缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链成员企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短的时问里找寻到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理技术才为越来越多的研究者所注意，对供应链管理的研究被提到了前所未有的高度。

章节摘录

　　四、供应链网络结构　　对企业来说，清楚地知道和了解其所在的供应链的网络结构是如何构成的无疑十分重要和关键，供应链中的核心企业不同，供应链网络结构会具有不同的特点。一个企业的供应链网络有3个主要的结构性因素：供应链的成员、网络的结构性维度和跨越供应链的不同类型的流程连接。　　1.供应链的成员　　当要决定网络结构时，首先必须找出谁是供应链的成员，将所有类型的成员都包括进来，可能导致整个网络变得高度复杂。供应链成员包括从原产地到消费地，核心企业通过供应商或客户直接或间接地与之相互作用的所有企业和组织。　　当然，为了使非常复杂的网络更加容易管理，还有必要区分主要成员和辅助成员。供应链的主要成员是指所有那些自主管理的公司或战略业务单位；辅助成员是指那些仅仅为供应链主要成员提供资源、知识、公共设施或资产的公司和组织。　　2.网络结构维度　　在分析、说明和管理供应链时，网络的3个结构维度是必不可少的，它们是网络的水平结构、垂直结构及核心企业离供应链终点的水平位置。　　（1）水平结构。这是指跨越供应链的层次的数目。供应链可以很长，有数不清的层次；或者很短，只有很少几个层次。　　（2）垂直结构。这是指每个层次中所出现的供应商或客户数量。一个企业可以有很窄的垂直结构，每个层次只有几家相关企业；或者很宽的垂直结构，每个层次有许多家供应商或客户。　　（3）企业供应链中的水平位置。一个企业可以位于初始供应源或其附近，位于最终的客户或其附近，或位于供应链两端之间的某个地方。　　3.业务流程连接的类型　　贯穿整个供应链的所有业务流程非常之多和复杂，一般地，在供应链的成员之间可以识别出4种基本的不同类型的业务流程连接。它们是：　　（1）受管理的流程连接。即核心企业认为是重要的、需要进行集成和管理的那些连接。　　（2）受监控的流程连接。这些流程在其他成员企业之间得到适当的集成和管理，但对核心企业来说却很重要。

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