《战略》章节试读

《战略》的笔记-第5页 - 前言

1、本书的思维方式（追求变量之间的精确关系）在本书中，我将通过案例分析，详细地向读者展示，如何识别影响一个目标实现（或者一个问题发展演化）的基本变量，以及基本变量之间的逻辑关系；在基本变量中如何识别关键变量和非关键变量；将注意力集中于关键变量以后，再如何从关键变量中识别出可控变量、半可控变量、不可控变量。
2、本书追求将信息系统化、结构化的方法本书将通过具体案例的分析，向读者展示如何从最基本的事实出发，进行归纳和演绎，构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构，并进行合理的推断，提出合理的假设，以及如何收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。
评论：这本书最大的特色就是其方法学，强调关键或非关键变量、可控或不可控变量，精华在第二章和最后一章。

《战略》的笔记-第23页 - 第2章 战略思维：理性分析与商业直觉的平衡

一、问题的定义（罗宾斯，P22）：目标与现实水平之间的偏差。发现偏差后，采取纠正措施，便是问题解决的过程。
二、界定分析的广度边界（分析范围包含变量数量、时间跨度，防止信息间相互干扰，难以把握问题实质，降低战略思维的可靠性，P23）
1、基本变量
（1）定义：驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的基本因素。（2）确定基本变量的注意事项：（a)保证分析起点层次与分析目标的一致性；(b)保证思维的清晰性（P24）：首先，不要把不同层面的问题放在同一层面来考察；其次，要保证基本变量相互独立，而不是纠缠不清这个变量是一个独立的变量吗？它的变化是由什么变量影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定的？不断追问，有助于澄清变量之间的关系。2、关键变量
（1）确定标准（P24）确定基本变量以后，分析人员需要从基本变量中识别出哪些变量是关键变量，以便将注意力集中于主要矛盾上。一个变量是否是关键变量，取决于该变量对事件演化或者目标实现的制约程度。（2）确定方法（P24）如果这个变量不存在，或者情况恰好相反，那么，事情的结果或目标的实现会有变化吗？会有多大程度的变化？会向哪个方向变化？3、可控变量
（1）确定标准（P25）：可控变量是决策者可能驱动、控制的变量，不可控变量则相反，半可控变量居于二者之间。一个变量是否可控，与公司拥有的资源/能力有关，也与由环境因素决定的变量本身的性质有关。（2）战略决策与行动的核心（P25）：一方面是通过对不可控关键变量的适应与因势利导，顺应大势，规避风险；另一方面是通过调节、操控或改变可控关键变量，制订行动计划，创造竞争优势。4、分析的时间范围（P25）
（1）向前和向后两个方面：向后追溯到可以清晰地显示问题产生的过程，准确地描述问题的症状即可；向前则需要延伸到决策可能的滞后效应和间接效应表现出来为止。（2）容易出现的问题：忽略了决策及其影响之间在时间与空间上的差异性，认为这种因果关系是直接的、短期的，战略分析的时间范围太窄，不足以把握战略决策的滞后效应。
三、构建分析模型
1、模型的定义（P27）：对拟分析问题的内在逻辑关系或运作规律的基本假设。2、构建模型的注意事项（P27）：
（1）模型重在表达因果关系而非相关关系。（2）构建模型的目的是为了解决特定问题，而不是模拟整个系统。（3）P30模型是基于解决问题之目标而对现实加以抽象，而不是精确地反映现实。3、战略分析与推断的目的（P27）揭示关键变量对目标的影响与作用机制，推演调整、改变某些关键变量，对系统与目标的影响程度。4、模型与推断检验的主要目的（P30）：是为了解决问题，而不是通过模型表达现实世界，模型的质量取决于是否有助于做出正确的决策，也即是否“有用”。
5、模型“有用”的关注点（P30）：模型是否涵盖了所有关键变量；每个变量的意义是否与现实世界一致；模型是否正确地表达了变量之间的相互作用关系；模型结构在不确定性条件下的敏感性如何；什么因素会影响我们对模型有用性的信心；模型所赖以建立的基本假设的可靠性如何；原来假设不变的变量如果发生了变化，模型的结构和推断结果会发生多大的变化等。
评论：后续所有章节是对上述方法的展开

《战略》的笔记-第46页 - 第3章 期望与目标：战略的驱动与归宿

一、愿景、使命、战略目标制定应注意的问题：
1、应在具体和抽象之间边界的宽和窄之间做出恰当的平衡（P53）
（1）边界要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能够适应变化，把握创造性增长的机会。（2）Fredrick Gluck：战略决策者要在听取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能在广阔的视野中发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。2、企业与利益相关者关系：对等平衡，双向互动
（1）P54如果让愿景、使命能够起到激励利益相关者、协调利益相关者关系/矛盾作用，在最初确定时就必须对不同利益相关者的期望和要求加以平衡。（2）薪酬设计（P55）：在处理公司和员工关系时，公司使命不仅要表达公司对员工的承诺，同时也要陈述公司尊重什么样的人、什么样的行为。现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少，真正决定企业文化的不是奖励什么“东西”，面奖励的内容、奖励的原因：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正，这些恰恰是使命应该清楚界定的内容。（3）企业如何对待员工（P55）：既不要将员工当主人一样对待，更不能将员工当奴隶一样对待。这种非对待、不平衡的关系，从长远看，一定会给企业带来问题。有些企业强调员工是企业的主人，其真正的目的是希望员工能够承担起主人应该承担的责任，但还可能导致有些员工只追求主人应享受权利，但抛弃主人应尽的责任，结果就会培养或纵容人数极少但危害极在的流氓；将员工当做奴隶，不仅违背基本的人道，而且会遭遇普遍的消极、抵抗甚至破坏。3、利益相关者地位或优先序的决定：权力与利益关系的平衡（P57）有效地平衡关键利益相关者的关系，实现不同利益相关者的共赢，是企业永恒的追求。4、谋求国际化的企业使命应具有全球化视野或国际意义上的合理性
5、使命陈述应体现对用户的正确预期
6、企业的愿景和使命必须得到高管人员发自内心的尊重和认同（P59）员工不是通过听高管人员说什么来识别这个企业真正信奉的是什么，而是通过高管人员的行为来识别企业信奉的是什么。
二、为什么需要愿景、使命、战略目标
1、愿景、使命、战略目标，是企业信仰系统的核心
1）P46仅靠利润是不足以充分激励员工的。2）P47企业一旦创立，就作为一个独立的生命体存在，企业必须能够激励关键利益相关者，使他们能够同企业一道，共同致力于愿景的实现。3）P60有一句日本谚语：有目标但没有行动，是白日梦；行动但没有目标，是噩梦。4）企业发展的一定规模，监督成为大问题（P60）企业发展到一定的规模，特别是当企业进入多元的、不同的业务领域以后，企业多数员工的行为、多数问题的解决，常常不在总经理的视野范围之内。2、战略目标是企业评价新机会是否值得利用的关键标准
3、战略目标是企业资源配置的依据和指导原则
4、愿景、使命、战略目标是协调利益相关者关系的基本准则（P62）愿景、使命和战略目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥的作用，为具有不同价值观的管理者制定协调一致的决策提供了基础。
三、战略目标需要回答的三个基本问题：企业现在在哪里、企业要到哪里、怎样才能从这里到那里。评论：现状、预期，现状到预期的路径，这就是解决问题的通常逻辑