企业战略管理理论与案例

作者简介

《企业管理系列教材•企业战略管理:理论与案例》是作者在多年企业战略管理课程教学、企业战略管理理论研究、企业战略管理咨询经验的基础上，借鉴目前国内外学者在战略管理研究领域方面的最新理论撰写而成，其最大特点是通过大量的、有针对性的管理案例对理论内容进行阐述，以便于读者对战略管理理论深刻把握；为了使读者对理论内容掌握得更加扎实，各章均配备了一定的习题。

书籍目录

第一章   企业战略管理思想的发展过程一、战略管理的历史沿革1.20世纪50年代2.20世纪60年代3.20世纪70年代4.20世纪80年代5.20世纪90年代二、传统战略理论1.设计学派2.计划学派3.定位学派4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权力学派8.文化学派9.环境学派10.结构学派三、竞争战略理论1.行业结构学派2.核心能力学派3.战略资源学派四、动态竞争战略理论1.动态能力论2.竞争动力学方法五、企业战略管理基本介绍1.企业战略的概念2.企业战略要素3.企业战略特征4.企业战略设计层次5.战略管理的基本过程六、我国企业战略管理需要注意的问题1.防止战略管理形式化2.防止战略管理机械化3.防止战略设计一人化4.防止战略设计短视化5.防止战略目标模糊化6.防止战略管理趋同化7.防止战略管理西方化案例：德隆公司战略失败破解第二章 宏观环境的PEST分析一、政治法律环境1.政治环境2.法律环境案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分析二、经济环境1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.经济政策案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响三、社会环境1.人口因素2.文化因素案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉四、科技环境1.社会科技水平2.社会科技力量3.国家科技体制4.国家科技政策和科技立法案例：铱星公司破产的原因和启示第三章 行业竞争环境分析一、行业竞争结构分析1.供方的讨价还价能力2.买方的讨价还价能力3.新进入者的威胁4.替代品的威胁5.行业内现有竞争者的竞争案例：我国补血制品企业之间的激烈竞争二、行业关键成功因素1.与技术相关的关键成功因素2.与制造相关的关键成功因素3.与分销相关的关键成功因素4.与市场营销相关的关键成功因素5.与技能相关的关键成功因素6.与组织能力相关的关键成功因素7.其他类型的关键成功因素案例：沃尔玛百货零售业的关键成功因素三、行业价值链分析1.后向价值链2.前向价值链案例：小卡式瓶带动起大产业链四、行业生命周期分析1.初创阶段2.成长阶段3.成熟阶段4.衰退阶段案例：我国装载机行业的生命周期分析五、企业战略群分析1.战略群图的绘制方法2.战略群图提供的信息3.战略集团间的竞争决定因素案例：电脑游戏行业中竞争者的战略群图第四章 企业内部条件分析一、企业资源分析1.企业资源类型2.企业资源培育案例：提升品牌资源的价值第五章 战略分析的基本工具第六章 企业竞争战略第七章 企业成长战略

编辑推荐

《企业管理系列教材•企业战略管理:理论与案例》介绍了战略管理的基本思想，按照战略管理的基本逻辑和思维过程分别论述了战略环境分析、战略设计类型、战略实施途径和战略控制手段等。

前言

我国企业所处的环境正在不断地、迅速地发生着变化，企业作为市场竞争的主体，除必须具有较强的市场适应能力外，还必须在激烈的竞争中谋求发展。于是，企业需要具有战略发展规划，通过一系列有目的的战略步骤，培育竞争优势，实现长期战略目标。通过战略分析，分清哪些环境变化会给企业带来挑战，哪些环境变化会给企业带来机遇，进而确定企业的发展方向，使其与环境变化更相适应，提高企业的效能；通过战略规划，找到企业存在的问题、潜力、优势、劣势，挖掘潜力，发挥优势，弥补劣势，建立合理的组织机构，优化配置资源，确立合理的盈利模式；通过战略设计，为企业指明发展方向，找准市场定位，制定出好的经营管理模式，推动企业的健康发展。可见，当今的企业竞争已经由低层次的产品竞争发展到高层次的战略竞争。企业战略管理最基本的两个问题就是回答：企业是什么？企业应该是什么？前一个问题是对企业历史及现状的综合评述，即对自身内部条件的全方位评估，如对企业的资金、技术、设备、员工素质、产品、市场、管理技能等各个组成要素的全面评价，以认清企业当前经营状况的好坏，并根据对环境、对手、市场的深入分析与预测，综合评判企业目前的人力资源配置情况、财务资源配置情况、技术储备情况、业务开展状况、市场需求状况、财务结构状况等是否适应环境及市场的变化趋势。后一个问题则是分析企业外部环境中的机会、对企业有利的因素，以及对企业的威胁、不利的因素等，在此基础上决定企业选择“做哪些事和不做哪些事”，使企业在其业务经营方向、产品与服务定位上进行优化调整。战略是什么？简单地说，战略就是思考未来，战略就是决策未来。思考未来是个永无止境的过程，决策未来是个充满智慧的判断，因为机会孕育于未来变化之中，未来并不存在于现实之中，事物在变化之前并不变化，市场唯一不变的是一切都在变。

内容概要

谭忠富，男，华北电力大学教授、博士生导师、电力经济研究所所长。1964年出生于吉林省长岭县。1988年12月于大连理工大学获得硕士学位；1994年9月于大连理工大学获得博士学位；1996年10月于哈尔滨工业大学完成了博士后的研究工作；1996年10月至今在华北电力大学（北京）工作。现担任：北京能源发展研究基地首席专家；中国市场学会常务理事；中国商业经济学会商业经济应用与管理研究分会常务理事；全国管理学科博士学位点评估专家组成员；河北省学位委员会经济学科评议组成员；中国电力教育协会电力市场专委会主任；中国电机工程学会动力经济委员会委员；中国电力企业联合会专家组成员；国家电网公司经济技术研究院专家；北京电力公司用电市场专委会成员。曾担任原国家经贸委培训司专家组成员。曾获得北京市“优秀青年教师”、教育部新世纪优秀人才殊荣。

章节摘录

三、市场绩效从任何角度看航空业的发展情况都是相当糟糕，2001～2006年全球航空业亏损总额高达421亿美元。其中2001年全球航空业就亏损了130亿美元，2002年全球航空业亏损也达到130亿美元。据美国航空运输协会的预测，伊拉克战争将使2003年美国航空业出现超过100亿美元的巨额亏损。2002年不同类型的航空公司的绩效有所不同，大型主流航空公司纷纷缩减产能，它们裁掉了冗员并报废了一些飞机，一些航空公司（例如比利时国家航空公司sa—bena）也被迫宣布破产。但是低票价的航空公司的运营非常良好，2002年第一季度西南航空公司（最早的一家低票价航空公司）成为唯一一家盈利的美国航空公司。尽管发生了“9•11”事件，低成本航线的发展每年仍都以25％的速度增加。三、波士顿矩阵分析1．分析原理波士顿矩阵（BCG）是波士顿咨询集团公司提出来的一种战略分析工具。BEG矩阵关注多元化企业的投资组合问题，将多个业务和产品的组合置于一个平面矩阵上进行分析，分析企业业务之间现金流量的平衡问题。通过BCG矩阵，企业可以了解各项业务所处的市场地位和需求增长率之间的关系，确定企业的资源最佳配置。BCG矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额（relativemarket share position）作为横坐标，这一维度反映的是企业在行业中的竞争地位；产业的需求增长率作为纵坐标，这一维度反映产业吸引力（价值）。图5—4是最简单的：BEG矩阵示例。相对市场份额可定义为企业在本行业中的市场份额与产业最大竞争对手的市场份额之比。相对市场份额大，表示其竞争地位强，在市场中处于优势地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于劣势地位。中心线表示企业与最大的竞争对手的市场地位相当。产业需求增长率以GDP的增长为平均增长水平，高于GDP增长的产业定义为高增长产业，低于GDP增长的产业定义为低增长产业。此外，企业还可根据战略分析的具体情况和问题，确定这两个维度的定义。

图书封面

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