谈判与说服
出版社:上海人民出版社(上海世纪出版社集团)
出版日期:2006-7
ISBN:9787208063266
作者:艾伦·福勒
页数:78页
作者简介
《谈判与说服》中的合理建议包括：追根究底的提问技巧；利用休会等方式，学会用时间调整你的策略;通过让步、妥协等寻求共识；拒绝受控制性的策略；保证达成并行协定。
书籍目录
1 管理者的谈判2 施加影响3 说服4 谈判过程的各个阶段拓展阅读专业词汇表
编辑推荐
《谈判与说服》是由世纪出版集团/上海人民出版社出版的。《谈判与说服》有助于发展所需技能有效地管理下属、成功地同事协商、言行得体地对上级管理人员等。
内容概要
艾伦·福勒曾经在私人和公共部门工作，并曾一度作为四家工业公司和两家地方权利机构的人事顾问。现在他是一个自由顾问，一家人事出版物公司的主管，以及英国人事与发展特许研究所（CIPD）双月刊People Management 的编委会成员。他在定期刊物People Management 和Local Government Chronicle上撰写过大量人力资源方面的论文。他的书包括Negotiation Skills and Strategies（2nd edition，1996）；The Disciplinary Interview（1996）；Writing Job Descriptions（1997）；Get More and More Results from Your People（1998）；Get More and More Value form Your People （1998）；Induction（1999）；以及Redundancy（1999）；所在这些书均有CIPD出版。
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Negotiating, Persuading and InfluencingBy Alan FowlerISBN 7-208-06326-5// 谈判是非常重要的一个问题 - 而这本书很好，有辩证的分析和思路，以及实用的方法和提示。其实谈判最关键的是，建立信任，共同解决问题。《谈判与说服》有助于你发展所需技能，有效地管理下属，成功地与同事协商，言行得体地应对上级管理人员等。书中的合理建议包括：• 追根究底的提问技巧• 利用休会等方式，学会用时间来调整你的策略• 通过让步、妥协等寻求共识• 识别并运用说法的技巧• 保证达成并执行协定1. 管理者的谈判多数管理者常常要花费大量的工作时间与同僚甚至其他没有职权的人沟通。谈判的本质 - 当一个问题不能由个人单独解决时，就需要谈判。此外，当两个人（或以上）共同从事一项工作，但对程序和预期成果有意见分歧时，也需要谈判。在相当多的情况下，即没有明确的赞同也没有直接的否定，两个人就需要从一个观点开始探讨以达成最后的共识。三种限制条件当你有决定权却倾向于妥协时，你的管理权威就会在他人印象中弱化。 - 因此，一则普遍的指导方针是：除非你有足够的理由，否则不要进行没必要的谈判。需要清楚地明白谈判和咨询之间的区别。 - 在谋求共识或征求意见时，一定要清楚它们之间的区别。当僵局出现时，尽量去寻求他人的帮助来达成共识。2. 施加影响低调承诺，超常发挥，是施加影响的最高境界...施加影响的种类：（你是否有意地去施加这种影响去支持你的主题？你是否因为对方施加这种影响而受到负面影响？）a. 人际关系 - 短期关系和长期关系在争论中，我是否倾向于仅凭我对他人的感受而无顾虑地交战或无必要地遵从。我在这个问题上的立场是否考虑了对未来工作关系可能产生的影响。我是不是试图通过发掘义务感，来期望收获更多。b. 地位的差异一些高级主管在下述两个方面运用这种地位上的差异：* 他们可能用一种粗暴的、不友善的、过分强调地位的态度对待其他部门的低级主管，以此来破坏对方的自信和削弱对方陈述问题及说服的能力。* 他们可能用一种伪善的友善态度，使级别低的主管感觉不到地位的差异，因此使他们不愿去提及会令这位万分友善的高级主管难堪的问题。实际上，这种虚假的友善是为了显示优越感和控制性。当谈判发生在老板和下属之间：* 如果你是老板，在开始时就要搞清楚，你是否真正希望遵循商讨出来的共识。或者实际上，这个问题更应该去咨询而非谈判。* 如果你是下属，而且你有一个好的计划，不要因为对方是你的老板而感到拘束。这可能会影响你怎样去表达。对于高级主管或老板来说，运用地位的差异来影响谈判会有一些潜在的危害。如果你回绝了其他部门来的低级主管，其结果可能是你不得不面对他的上级，而此时地位的差异将不再有效。运用地位的影响，可能会妨碍你听到本应知道的来自下属的不敢讲出的问题。c. 与组织权力资源的联系要这样说：“顺便提一句，在某天我曾经与乔治谈过我的观点，他看起来很是赞同。”而不要说：“如果你们不同意，我要去找乔治谈谈，因为他早就觉得我是对的了。”* 调查你试图说服的人是否会被组织内部的权力资源所影响。* 调查你的观点是否因为被组织内部有影响力的人所支持而得以巩固，同时/或者显示你与组织的目标、价值和商务计划的一致性。d. 正规的形式第一个重点就是：在非正式情况下的说服技巧，能够转换到正式的谈判中。非正式谈判和正式谈判有两个主要区别：* 在正式谈判中，讨论更加结构化。* 多数正式谈判是在组织之间展开的，而非仅仅在两个个体之间。在某种程度上，这两个因素能够使正式谈判比非正式谈判更加容易掌握。对三个人的小组来说，一种非常有效的分配是：* 一个人作为建设性的、以问题解决为导向的领导* 另一个人采用批评性的、质疑的姿态，以寻找对方团队的弱点* 第三个人更多地作为观察、记录者的角色，但是也承担“扫描仪”的任务，为其他二人的观点查遗补漏。正式谈判具有使主题和目标更为明晰、时间更为充裕以及（在团队情况下）角色分配更为合理的优势。e. 信息和专门技能* 调查此次探讨中谁更见多识广：是你还是对方。* 如果是你，运用你的知识，推进你的自信，同时确认对方了解你的知识。* 如果是对方，或者提高你自己的技能，或者寻求其他专家的支持。f. 性别、种族和年龄差异* 检查你是否因为性别、种族与年龄差异，正在施加或被施加影响。* 如果你是被施加影响的一方，那么作出正确的决定：或者中止讨论，同时阻止令人无法接受的行为；或者保持冷静，忽略任何干扰因素，继续你该做的事。* 如果你发现你正在施加这种影响，请立即停止。不仅因为这种影响本身是无礼的，而且因为它将扭曲谈判的内容。g. 名誉 - 胜与负如果你在谈判中察觉到你的对手由于过分关注声誉所带来的影响时，你需要让他们看到让步可能带来的好处。你也要避免使用“打击”对方的暗示，或者把谈判的结果按照胜或负的形式告诉你的同僚。对于他人的动机保持敏感是有效谈判的重要元素。以解决问题为目标，而非胜或负为目标，去赢得声誉。h. 对成果的预期* 谈判内容没有考虑到其他人的观点。当你准备一次谈判时，寻找一个唱反调的人（或请你的同事去做）。寻找你自身的弱点和对方的强处。* 太过具体和细化的观点，可能导致对问题解决方案的关注不足，或影响谈判的弹性和灵活度。低调承诺(underpromise)，超常发挥(overperform)确信你、你的同僚以及你的老板的预期都是切合实际的，比如，这些预期是根据对你的以及你的“对手”的强弱分析而得出的。i. 时间期限 - 过程与最后期限时间能在两个方面对谈判的进程甚至谈判的结果产生强有力的影响：持续时间 - 谈判可利用的时间总量。最后期限 - 一个决定结果的重要且特别的日期。人们需要时间去调整心态，而且，如果促使他们匆忙地达成共识，他们也一定会有很糟糕的反应。一些战术上的方法能够帮助你避免毫无意义的冗长谈判：* 如果认为两小时是足够的，那么会议可以选择在上午或下午的中段开始。即将来临的午餐时间或晚上办公室的关门时间，可以提供一个有用的、客观的刺激，使谈判达到令人满意的效果。* 研究表明，在相对简单的主题上，电话协商更加快而且有效。对最后期限的一致认可是必要的。* 最后期限的原则可能从高级主管处获得；或者在一些情况下，他们可能会指定完成日期（比如，需要进行年末结算）。* 在没有外部指令对最后期限的规定时，可以达成一个目标时间。你可以对你的谈判伙伴说：“我清楚这个问题对你我来说都是很难解决的，但是我们可不可以在这个月末解决它？”* 确定问题是否应该在一个简短的、没有废话的商谈中解决，或者在一个更长时间的谈判中解决 - 要把问题的复杂性、对方的风格和可能的谈判姿态，以及你自己倾向的商谈方式考虑在内。* 运用最后期限去鼓励人们关注需要达成的共识。j. 工作压力“我们都非常忙，为了节省时间，让我们集中精力在核心的问题上，以后再处理其他问题。”* 有步骤地处理一个复杂的主题。* “我知道你此时有非常重的工作压力，所以我将非常愿意与你的代表先谈谈，尔后在决议达成之前你再加入进来。”如果你是那个工作压力大的人，你可以在开始时就建议委派自己的代表代替你，要确认你的代表能够及时向你报告，他在必要的让步方面是受限制的，并且要清楚地向你报告任何最终决定。重要的是，不要让工作压力对谈判的运作或成果产生不利的影响。* 在如何进行谈判和如何达成共识上，考虑你或对方是否（或同时）可能会受到工作压力的负面影响。* 如果这是一个影响因素，那么采取正确的行动，例如处理核心问题、交错商讨或委托谈判。k. 地点 - 谈判的环境除了感觉舒适之外，“在自己地盘谈判”的一些优势是：* 能够快速查找用于支持或阐述辩论中派生出的问题的文件或信息；* 能够快速寻求在商讨中来自同事的帮助；* 能够模拟情景，例如有相应的图表展示；* 能够控制座位的安排、时间和休息等。然而，“在外谈判”也有一定的好处：* 要求去对方的地点，可以表现出一种高格调的姿态；* 在对外的接触中，你能够通过观察他们的工作环境，就对方的工作形态和状态留下有益的印象；* 通过解释说你将回办公室出席一个会议，从而使谈判在理想的时候结束。在桌子后面谈判与挪动椅子围着咖啡桌相比，更会给人带来一种不友善的、过于正式的或刻意显示的印象。* 衡量在你的或对方的地点举行会议的优势和缺陷。* 如果你选择你的场所，请保证有良好的效果 - 展示图表、安排座席和茶歇，以及控制干扰。3. 说服你所强调的好处越多，你去说服别人的信心就越大。说服技巧的重要性高效的管理者是有说服力的管理者。* 你是否在过程中发怒？* 当其他人陈述不同意的观点时，你是否会打断？* 大部分时间是否由你在讲话？* 当他人的动机最终明显时，你是否经呀？* 你是否会为了达成共识，作出没计划的让步？* 当他人提出出乎意料的观点时，你是否惊慌失措？* 你是否会同意一些你不喜欢但是又无法作出快速反驳的观点？* 谈判是否遗留下使你或对方感觉遗憾的问题？* 是否有些情况实际上已经是争论而非商讨？* 是否最终的解决方案没有达成你的原始目标？* 回顾一下，你是否曾经希望以不同的方式处理？说服技巧：a. 风格 - 对峙或协作最有建设性的方式就是合作，或者以解决问题为目的。双赢 - 从一开始，你与对方建立和谐的关系，进而在非敌视的氛围下探索和交换不同的观点，最后达成一个双方都感觉有所得的、满意的共同协议。决心为了解决问题或达成共识，而不是捍卫自己的胜利。b. 他人的观点你越能强调共同利益，你就越能去说服对方。在销售培训中，这被描述为“淡黄朝上”(sunny-side up)。“我需要一个最新的市场股票分析，作为我向董事会报告的一个重要阐述点。这件事非常紧急，如果你能在星期五午饭前提供这些数据，我将非常高兴在报告中特别提及你的帮助。”* 考虑在商讨中他人的观点产生的问题。试图认同或“卖”给他们好处，将会促使他们接受这个方案。* 为了达成这一目的，做好转换位置的准备（在可接受的条件下）。c. 讲述与倾听在正确的时间用正确的方式陈述正确的事情。记住何时不应该说，非常仔细地倾听对方的发言，是有技巧的说服者的重要特征。缺乏信心的一个标志就是强制性的讲述，包括在不同意对方的观点时经常去打断对方。这有三个弊病：* 你太早给出了你的所有论证，未给自己留下相对的空间，以根据其他人的观点随时改变你的阐述方式。* 如果你不能让对方完成他们的谈话，你可能无法获知你需要了解的内容，以便清楚他们在想什么。* 不断地打断对方的谈话，你可能招致愤怒而非促成合作。避免打断他人然后说，“你在这里错了”，应该在他人结束陈述之后说“你能够再解释一下Z吗？因为你的说明与我对它的理解不一致”。人们经常对让步非常地敏感和谨慎，他们要改变自己立场的第一个信号，可能是反语似的陈述，例如：* “在这一点上我是不可能同意的。”* “我不能接受你的提议以这样的形式表现出来。”一个好的倾听者，可以从这些看似否定的陈述中，推断其“真实的”信息可能是：* “给我一点时间，我可能会同意。”* “如果你重新包装你的观点，我可能更容易接受。”不仅倾听他们的用词，倾听他们怎样说也同样重要。他们的陈述是否自信，或者犹豫不决？是否有愤怒或不耐烦地征兆？对你的意图，他们是否立即表示反对？你是否能够察觉到一些迹象证明这一点？这些问题你在谈判中要问你自己。倾听与陈述同样重要。* 千万别在一开头就陈述你的整个意图：运用与对方对话的形式，在商讨中展开你观点。* 在对方陈述你不同意的或者错误的观点时，不要打断对方，等到他们陈述结束后，运用客观的语言去纠正对方的错误，远比作出批评要好。* 做一个认真的倾听者，倾听他们的立场，也倾听他们的言外之意。d. 试探与质问如果他们展示的观点，能够比你的方案取得最好的结果的话，被对方说服并不代表你的软弱。谈判者争辩自己的主题时，通常会有三个缺点：* 作出与事实不符的陈述；* 忽略相关的事实信息；* 缺少必要的分析数据。通常来讲，质问比简单地宣称对方是错的更加有效。“在过去的12个月中，你的交货期延迟了10%”。- “你能给我看看相关的交货单吗？”- “有多少交货延期是受铁路的影响？”“有多少新租户包括在这个数据中，最高的和最低的租金分别是多少？”这可能显示平均值几乎是无意义的，如果仅有六个样本，真实的数据就会被某个非常有名的办公楼非常高的租金所扭曲了。* “你能更全面地解释你的想法吗？”* “我并没有完全理解你的逻辑，你能用另一种方式吗？”* “你能够解释这个观点和早前关于X的观点之间的联系吗？”面对这样的问题，对方可能就会明白自己的论点是错误的，这比你去告诉他们更好。机智地暴露对方的缺点，是一个有力的说服手段。e. 推迟时间有经验的谈判者经常在商讨中，有效地运用或推迟时间的手段。当然，这对于短暂的、非正式的协商可能不适用。推迟时间可以用于以下两个主要目的：* 在承诺作出之前，给自己所关心的问题一个机会，去考虑新的论点或目标。* 在谈判变得过于感情用事时，作一下暂停。“这是一个有趣的想法，但是我需要一点时间去考虑。让我们休息半个小时，半个小时之后继续。”“好像我们已经开始陷入了困境。我想到了一个好主意，我们现在进行一个茶歇，十分钟后再继续。”推迟时间可以思考新的问题，以及在关系紧张时打破僵局。f. 让步与妥协“现在我们已经知道了双方的意见，花一点时间去探讨可能的出路，这将会有所帮助。”在你期望的回报不清晰之前，对于作出让步要谨慎。展开谈判的典型方法是：* “简单问一句，如果我支持X，你会是什么态度？”* “假设我们坚持这一点，你可能的回应是什么？”* “我想知道，如果你已经认真地思考过X，我可能会好好考虑一下Y。”* “如果我推迟对Y的行动，你是否能同意X？”一个核心点是，当商讨让步和妥协时，重要的是赞赏他人作出的态度改变是一种积极行为，比如，别让他们感觉有所失。这个改变可能会给你带来很大的好处，但是你一定不能强调这一点。你一定要帮助他人确定，如果他们同意任何妥协，可以给他们个人带来的好处。称赞他们的帮助和智慧，别对自己的方式自鸣得意。你可能会对他们最终的意见感到知足，但是当他们这么做时，你要说一些像“我非常欣赏它，这是一个有创造力的意见。我非常感谢你能想出这样好的解决方法”的话。* 不要让谈判扯得太远，要机智地商讨可能会达成共识的妥协与让步。* 在无承诺的基础上，作出让步与妥协的提议，但别太表明自己的意见。* 确定己方可能的让步会引起对方作出行动。g. 总结在冗长的或复杂的谈判中，运用笔录总结的方式来避免对已经商讨过或口头承诺过的问题进行二次争论或重新商讨导致的逼迫让步。h. 达成共识有人需要首先提出一个明确的提议。当存在不固定的解决方案时，作出最后提议的说服途径就是，强调给对方带来的利益。除此之外，必须对最终目的非常坚持，并且诚实地表述任何妥协的局限性。达成一个共同满意的结论，是任何谈判的首要目标。但是，谈判的最后阶段比在商讨中的任何阶段都重要。* 选取最好时间将商讨引向结论阶段。* 如果你有了最终意见，确保它是最终的，并且解释为什么。* 确保最后的协议涵盖了所有必需的要点，它们被清楚地理解，以及没有混淆不清的表述。i. 身体语言他们的姿势 - 坐姿和手势，能够提供进一步的线索。举例来说，在你陈述你的观点时，对方靠后坐并且抱着肩，这可能是他们没有被打动甚至被触犯的信号；向前倾斜基本上意味着他们感兴趣；摸脸经常与怀疑或迷惑相连；扬眉毛是一个典型的惊讶暗示。有很多这种暗示是无意识的，但是一些手势是有意识的。例如，暗示谈判结束的手势是收起文件或合上文件夹。若有人说，“在把所有因素都考虑进去之后，我们的最终态度是X”，这种最终的表述可以被这样的手势加强 - 将手掌压在桌子上。身体语言的互动需要小心运用。它并不是一种严密的科学，但是可以从姿势、手势和面部表情中或得某些信息。观察其他人的身体语言，在他们的反应和态度中寻找线索，然后运用手势强化你自己的信息。你的说服效果如何i. 我采取一种正面的、合作的风格。ii. 我能成功地避免冲突。iii. 我评估其他人的观点。iv. 我调整我的姿态以对他人的观点作出反应。v. 我倾向于对话，并不立刻说出我的所有观点。vi. 当对方作出我不同意的陈述时，我并不打断。vii. 我是一个专心的倾听者。viii. 我用询问而不是陈述，来探测或挑战他人的观点。ix. 如果我需要时间思考或冷静情绪，我会推迟时间。x. 在没有承诺的基础上，我首先提出让步或妥协的意图。xi. 我把我有意识的让步与他人的行动相链接。xii. 我强调妥协带给他人的利益。xiii. 我运用总结来确定共识，尔后让谈判继续。xiv. 我主动将商讨引向一个有建设性的结局。xv. 我确保任何共识，包括细节和涵义都得以执行。xvi. 我确定任何共识双方都能完全理解且没有歧义。xvii. 我观察身体语言以寻找能暗示对方态度和意图的线索。4. 谈判过程的各个阶段有效的谈判步骤就是从最初的不同意见达成最后的一致结论。a. 准备* 你要完全概要地对目标问题有全面了解，而且不应该被他人所提供的出乎意料的事实和数据所牵绊。* 你要清楚你想获得什么。如果在谈判中，对方能够展现足够的信息和数据，来证明你的问题是不准确的和不全面的，你的信心会受到很严重的影响。在考虑目标时，必须注意以下方面：首先，劝说他人接受你理想的解决方案；其次，做好如果你的理想目标不能实现的准备。而后，重要的一点就是清楚（以及非常坚定）你的“底线”，即你对结果的最低接受限度。旨在做到最好，但是要清楚你的支撑点。* 确信你对主题所知足够* 确定你的目标和底线* 确定如何更好地实践你的目的b. 交换最初意见最好花一点时间简单地开始和解释你最初的立场。了解对方的问题是什么，以及为什么他们的观点与你不同，当以后想出可能的解决方案时，这些可能是很大的帮助。在这个最初阶段，鼓励他人尽可能多说 - 他们说得越多，你了解他们就越多，就越能容易地找到他们所能接受的解决方案。在谈判开始时，留些时间去做直接的观点交流和解释，然后鼓励他人尽可能完全地说出他们的问题和想法。c. 探索可能的妥协“我知道你很难接受，但是你希望我们考虑作何改变？”与其他谈判中的很多因素相比，提问经常比陈述更有效果。不要尝试做那个给出所有建议的人。通过提问和避免自我否定的方式，鼓励他人提供建设性的问题和探索可能的解决方案。d. 寻求共有的基础双方在观点上可能会有一些细节上的不同，但是双方可能会有共同的兴趣点，例如：* 增强组织的核心价值；* 为组织的成功作出贡献；* 避免更多的花费和浪费；* 快速达成解决方案，以便专心工作；* 希望被认可为问题的解决者；* 想培养好的工作关系。在谈判的后几个阶段，将焦点集中并且建立在你和他人共同赞成的问题上。e. 可靠的协议在多数情况下，你最好称赞他人的直率和幽默，但是拒绝起来也要坚定。最终他们会勉强接受你寻求的解决方案。* 了解和避免最后一分钟谈判失败的危险，它可能会受“接受让步很丢脸”的影响。* 不要接受外围的或不想关的条件作为最后一分钟讨价还价的筹码。* 运用相关的但是很小的让步去征得最后勉强的同意。f. 执行协议需要加以考虑的执行要点是：* 一个包括所有要做的行动要点的任务表；* 每一个行动要点的最后期限；* 确定谁引领每次的行动点；* 包括所有需要附加的资源或信息的任务表；* 包括所有需要被通知或参与的人的任务表；* 行动如何被监管和排练；* 如何评估协议的有效性。直到解决方案被胜利执行，谈判就没有真的结束。拓展阅读1. Negotiation: Skills and Strategieshttp://www.douban.com/subject/2286655/2. Positive Influencing Skillshttp://www.douban.com/subject/2286656/3. Improve Your People Skillshttp://www.douban.com/subject/2286658/4. The Power of Influencehttp://www.douban.com/subject/2286660/5. Turning People on: The Motivation Challengehttp://www.douban.com/subject/2286659/
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只有区区100页，博大精深 -
印刷质量不是很好，内容页很简单，感觉读过收获不大，只是价格便宜 -
很有价值的一本，在图书馆看了，想拥有，便买下来了。 -
内容精要，废话不多。挺得“师傅领进门，修行靠个人”的精髓 -
整体不错，部分内容和丛书其它部分重复 -
没用！没用！！没用！！！ -
就是一本小册子，不知道值不值那个价 -
这本书一般，看看一下，可以吸收一些对自己有帮助的东西。 -
一本小手册，没什么案例，但阐述明确，还是很有指导意义的。 -
不明白为什么这么没内容没实操性的书，也能有4，5星。。。 -
本书还是比较通俗,多看一下,有些借鉴之处 -
希望大家都来看看这本书。 -
还不错。这本书介绍了很多关于说服力的知识。将赋予信心，指导并激励我们一名高效的经理成长为杰出的领导。提供了如下真知灼见：1.认识并发展你的领导素质 2 .建立你作为引者的个人权威，自如地对变
.按照基本的互动需求行事，成功完成任务、构建团队、发展队员 4.使计划、沟通和激励等核领导力转化成你能掌握的实践。 -
很薄很薄~~~不值得买! -
I ENJOY IT VERY MUCH !I HOPE ALL MY PEERS CAN HAVE A LOOK! -
短小精悍言简意赅