《大败局》书评

《大败局1》：时势“躁”英雄

题记：80年代初至90年代末，注定是一个躁动的时代。书是好书，适合中国所有经营企业或打算未来创办公司当老板的，以及对商业经营管理感兴趣的人；作者吴晓波，复旦大学新闻专业毕业，一名财经主编、出版人、作家；正因这样的身份，让这本书，在写作上既有独到而严肃的商业案例分析，又有详实而具象的媒体资料；全书一共讲述了十个商业案例，且无一例外均为商业经营管理失败之例，值得特别说明的是：案例企业几乎均发迹于80年代初，惨败于90年代中后期。如果是简单的叙述，那么这本书就只能沦为案例分析教材，算不上经典。没有让读者失望，颇具独到见解的作者，在每个案例中，并非蜻蜓点水般的，点到即止，而是通过“后续故事”跟踪报道，尽量还原背后那不为人知的一些事儿。此外，通过“存底档案”或“同类案例研究”尽其可能的深挖企业大败局中原由，并引发读者思索...在我看来，“大败局”既有时势之因（开头提到的躁动时代），也有种种个性与偶然的推动，毕竟十个案例中的企业各自的“死法”不一。全面而真实的失败原因，恐怕连那个年代中各自企业的亲历者，也不能道得清说的明，作者仅仅是把这十个经典案例的共性与必然因素，进行大化的归纳与总结： 中国企业“中国式失败”的基因；经营一个企业很难；经营一个成功的企业更难；前段时间新进一装修行业的网站，公司创办于08年，创始人CEO是84年，5、6年的时间，让这位天天殚精竭虑的人老的像个40来岁的人（开个项目总结会，能从上午9:30一直无间断开到下午14:30，开完我瞬间感觉大脑缺氧，而这对他是常事...）未来还创业吗？Yes, I Do!

杯具的商业巨舰

在成都的马路上走，无意间看到一本书《大败局》，讲述了著名的商业巨舰，如健力宝、科龙、三株等，如何从繁荣走向灭亡。感触最深的就是产权是个人还是政府，产权不明确是很多企业灭亡的根本原因，一直以来，以为国有企业、集体企业卖给个人就是国有资产的流失，看完后感觉也不尽然，政府在一些企业的成败中要付一定的责任。

扼腕叹息

读完了大败局Ｉ与大败局ＩＩ这两本书，体会了这19个失败的商业案例，很难不对这些企业感到可惜，也对在一些产业中中国的企业失去做大做强的机会而扼腕叹息。 　　大败局I中主要是记叙一些因其自身战略有误而陷入困境的企业，可见有着正确而又明晰的战略是多么重要，不能因为一些利好就忘乎所以，一味想要做大做强，应与自己的经营实力相匹配。像巨人集团、秦池酒厂不就因最后发展超出自己的实力而失败。在济南读财经的我，老师们更是对三株集团的溃败做过多次分析，我认为其发展过快内部存在的一些问题才是最终失败的根本原因啊。 　　大败局II中很大一部分的原因需归结为政商博弈，在看这些内容时真的很心疼。潘宁所领导的科龙电器是多么的成功，赵新先的三九药业更是带中药产业走向腾飞，仰融的华晨集团更是要引入更好的科技，可是可是，因为产权不明晰，他们只是国企的当家人并非真正的主人，最后因为一些狭隘的官员那很宏大的产业布局就被扼杀，中国的优秀品牌就这样被毁灭，真他 妈的！ 　　对大败局II中更触目惊心的是资本的运作，利用一些壳公司，利用一些新潮的概念，操作股价，公司成了自己股票的资本炒家，不进行真正的实业活动，而是全凭操作股市获取巨额利润。可见中国的股市真的是不太规范，炒过股的我现在看到这些内容真的是搞到心惊肉跳啊，原来一些所谓的利好消息竟是庄家自己放出来的，目的就是套牢散户争取利润。唉，看来某些除了有时候乱弹琴瞎干涉好的国企，却没有在规范法律法规上获得进步。 　　常言道失败是成功之母。读完这十九个案例，从中汲取了不少的经验教训，更与自己大学所学的工商管理的知识相结合了一些。但听过很多道理，却依旧过不好这一生。书中的一些人不也去找前辈汲取经验，最终不也失败了么。可见最难控制的是自己的那份贪欲，不能贪大求全，不能追求很快的回报，那些贪婪的资本炒家最后都没有获得好的下场。一些过度追求快速增长的企业不也在发展中出现了一些问题为日后的崩塌埋下了失败的种子。可见贪者必贫，君子以为大戒啊。 　　掩卷沉思，扼腕叹息，自己感觉受益匪浅。 　　 　　 　　 　　 　　 　　读书摘抄： 　　似乎每一位杰出的领袖者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的惯例常常被视为一种美德而被人们津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。 　　只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地。真正短缺的不是资源，不是美德，而是对于现实的理解与把握。 　　创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立有目的、有规划的认知基础上。 　　对人而言，生活就像山间的青草就像野地的鲜花，曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远，大地知道一切都已改变。 　　人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之形。 　　进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。

大败局，读后感

读完这本书，感觉经历了中国改革三十年的跌宕起伏，知道了很多现在已经消失的一些企业，总的来说，之前的企业的失败的点都在，盲目追求速度，规模和多元化；创新力低；战线拖得太长，资金无法周转；需要持续的学习；要吃苦要拼搏；要注重优化内部机制。令我欣赏的是段永平的步步高，现在越发野蛮地生长，现在步步高vivo手机已经在中国的市场份额中占领很高的部分。段永平惯用的手段是"敢为人后，后中争先"邓市场培育完成，然后强势抢夺，这样的战术在他，步步高学习机，手机等产品中都得到了很好的发挥。然后还很聪明滴吸纳台湾著名电脑公司，宏碁19%的股份，使企业持续技术开发中取得优势。乐百氏的创始人何伯权也是很值得我们学习，他讲求拼搏，讲求学习，不自以为是，不会只顾小我各施其政，不会冒险激进。于是后来经过美国学习回来，成为了一名成功的投资人，其中得意的项目是七天连锁酒店。而他投资的十个项目，有七个至今仍持续地运作中。

书评

80年代末到90年代末的一批从草根崛起的巨富的人生沉浮史，很具有启发意义，商业中的自我定位精准，企业转型时刻的果断，管理体系的建立与完善，道德基准的遵守与坚持，以及没有任何缘由的理想主义情怀，等等，都会影响一个企业未来的结局，我想企业如此，人的一辈子更需要细细体味。

吴晓波《大败局》

书中罗列了十个90年代发家的民营企业，记录了他们的起伏跌宕，兴衰成败。其中有意气用事的“标王”秦池，“多元化”的巨人，盲目扩张的亚细亚，还有盲目投入广告的飞龙，管理不善的三株。这些90年代叱咤风云的企业如今早已在市场上淡漠，唯有那些失败的实例让人回味再三。宏伟的大厦固然倒塌已经不再，但我们要从轰塌的废墟里找到自己的黄金。个人认为想从事企业的必看，案例经典，教训深刻，经管收益颇丰。

反方观点

书写的不错，但是我还有一种无法证实的观点：王国维先生曾经有个人生三种悲剧的说法,一曰恶棍；二曰天命；三曰红楼梦。就此，书中这些企业家的败局又能算得了什么，败局再大也只是公司倒闭；败给天命能有什么，败给自己才是事儿好吧，难道不怕朝九晚五上班日子打一开始就是出红楼梦么规矩是什么？8人遵守2人破坏。8成遵守者生，2成遵守者死；8成破坏者死，2成破坏者生。总体而言下一轮游戏里生还的，64%是遵守者，4%是破坏者。所以总会有很多破坏规矩不得好死的案例可供写作，冥冥之中，我一直以为4%的人可以制定下一轮的游戏规则。

管理没有神药

最近，诸多媒体报道了有关部门联合查处电视购物节目“医药黑广告”的事情。出于职业习惯，我不由联想到管理学领域也有很多虚假宣传，其手法与医药黑广告异曲同工，如出一辙。试以<中国新闻周刊>的报道一一对应分析之。可惜除了伪书之外，都没法查处，就当给大家提个醒吧。“他们都在目前科学界还没有很好解决的问题上动脑筋。拿减肥来说，它迄今仍然是一个世界难题，现在已有的医疗减肥手段……减肥者必须忍受一定程度的痛苦，而且减肥成功后还容易反弹……患者或受众对销售的这种产品……内心要有‘赶紧解决问题，慢慢来不行’这种非常急切的要求。”中国商业二十年，目前可以说到了一个转折点。很多企业已经做大，甚至远销海外，成为隐性冠军，但在管理上还是靠机会、经验、家族甚至江湖手段等等的大杂烩。同时竞争却日益激烈，WTO的大限已至，外国的贸易壁垒却层出不穷，国家经济战略也正在从“中国制造”向“中国创造”转型。就能理解中国的管理者们也普遍想“赶紧解决问题，慢慢来不行”，其急切比减肥者有过而无不及，减肥还是个人的事，管理者们肩上都扛着偌大一份家业，甚至事关成千上万人的生计。加之目前中国企业高管的主力是60年代及以前生人，因为历史原因，没有受过系统的管理教育，就有部分人被管理黑广告忽悠了。如同医药黑广告最多的是减肥和丰胸，市场上那些所谓管理圣经和速成培训主要集中在营销和人事，因为最容易实现短平快的收益，企业整体的问题也总是直接暴露在这两方面。我曾经很想找到一本深入浅出讲制造管理的书，后来又想找一本讲工美设计管理的书，但可惜看来没有能结合专业和管理的作者。这些营销和人事圣经就迎合了像我认识的某人，津津乐道坐飞机向空姐要到电话号码这样的“营销技巧”，但是要到电话和把空姐娶回家还有十万八千里的距离。一个基层销售也应该具备这样的技巧，但只要上升到管理，即使只带两三个人的营销主管，就多少要考虑系统作战，何况企业并非只有销售部门。网上流传的一份营销总监辞职信写道：“还是回到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？……如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。”实际上，任何管理变革都“必须忍受一定程度的痛苦”，而且“成功后还容易反弹……”痛苦和反弹是因为冲击到现有的利益格局，甚至最后会改到改革者自己的头上。更要和大部分人的惰性作斗争，即使已经建立科学的制度，还是要通过长期潜移默化，甚至巴甫洛夫式的强制训练，使习惯成自然。“即使本来已经有一些解决问题的办法，电视直销公司也要在广告中毫不客气地把这些常规的办法否决掉。”在那些管理圣经中也经常能看到非此即彼的对立，比如创新还是执行这样的伪问题。实际上创新的每个细节都要执行，执行也总会突发新情况，需要因地制宜地做局部创新。多年以前曾有夕阳产业和朝阳产业的说法，但没过几年，朝阳产业突然也沦为旧经济了，再没过几年，新经济突然也沦为web1.0了。web2.0又要被什么新奇的概念颠覆，大家拭目以待。说实话，不如去看莎士比亚的悲剧。管理学更应该关注新与旧之间传承的东西，以及渐变的过程。“那些所谓减肥前后形象对比……小摄影棚里用各种技术手段做出来的。”而管理圣经连小摄影棚都免掉，只需要凭空把任何成功的案例附会到它的理论上。其实任何成功都是万事俱备，系统作用的结果，其中不乏那些管理圣经的思路，但它们很可能只是非常次要的条件。20世纪90年代，美国的犯罪率开始下降，专家从经济、法制等各方面进行分析。但斯蒂芬•列维特(Steven D. Levitt)和斯蒂芬•都伯纳(Stephen J. Dubner)合著的<魔鬼经济学>一一予以驳斥，指出70年代联邦法院裁定堕胎合法化。当年就有75万女性做手术。如果这些孩子出生，生于贫困家庭的概率比正常婴儿高50%，单亲的概率则高60%，都将导致更高的犯罪率。原来罪犯没生出来。所以当你看到这样的表述：某某知名公司采用了我们的理论，取得了多么光辉的成就，建议你另辟蹊径，根据掌握的信息，思考它们是否有更重要的成功原因。这会是个不错的头脑体操，有助于提升管理能力。最可乐地是，“它们可以将身体其他部分的脂肪转移到胸部，丰胸和减肥同时完成。”也不能指望任何管理措施能同时解决两个或以上的问题，更不用说像那些管理圣经承诺地包治百病。实际上经常要用至少两个措施来解决一个问题，因为解决方案未必能解决老问题，但肯定会带来新问题。如果市场形势大好，招了很多销售干将，将极大地促进业绩。但市场跌落一定比你预想地更早更快，要请他们走人却更慢更难。减员很少能增效，反而激励人们装作努力工作，同时偷偷地努力找下家。如果是纳斯达克上市公司，还会让人事的录音在网上广为流传，成为各大媒体头条。要知道，不论中西，这些以管理圣经和速成培训谋生的人不外乎学院、媒体和咨询公司出身，总之都靠嘴和笔吃饭，也就是说长于管理信息而不是管理。我这么说也不能把自己摘出来。多年以前走马观花地读完<麦肯锡方法>，到今天只记住这么一条：写一件事要分成三个部分，并且相互穷尽。他们/我们因职业的关系，即使见过无数管理的猪跑，但往往缺乏整合的思维，更不曾承担过管理的重大责任。美国某媒体曾追忆二战中的英雄事迹，有人写信来大骂虚伪，媒体惊奇地发现此人居然正是塞班岛的战斗英雄，他对记者说，当年如果能跑掉，就当不上英雄了。医学还讲究对症下药。很多管理著作和培训本来很好，但未必适合或者也夸大了药效。例如正火的<蓝海战略>，在我看来就未免超前。目前中国除了人工成本低，制度成本都高，是红沙漠，低成本、同质化的红海正是我们努力的方向，除了个别领域，低成本、差异化的蓝海也许是下一代经理人才考虑的事情。中国企业缺乏价廉物美的医生，多半只能靠自己久病成医。要抛弃幻想，忍受痛苦，坚持不反弹。痛苦更不能流于形式，有多少企业曾轰轰烈烈地开展学习管理圣经的运动，甚至逼着大家写作业，优秀作文发奖金。痛苦是够痛苦，但效果如何，只要回想一下自己当年高考完，把书扔河里的喜悦就知道了。2006.9.7本文授权<21世纪经济报道>

见证粗放式营销的落魄

嘛，就是标题那样。中国第一代企业家放佛身处于当年美国的“魔弹论”时代，艰辛粗放式的客户管理及强大的地面宣传便可以创造利润——事实上这种方式也凑效了好几年。但是这也不能怪他们，怪中国的企业家。他们身处于一个动荡的时代——改革开放、国企改制、金融改革，浪潮一浪接一浪。他们只不过刚好被浪潮推上去了，又被浪潮拍下来了，仅此而已。

很真实的一本书

相信影响过很多这个书出版的那个时代的年轻人，开始只有一本，寝室几个人，都看过，然后讨论，想过很多的东西！！

在败局中寻找成功！

现在很多人都只关注成功的艺术，而很少关注失败的艺术。虽然很俗语说得好，失败是成功之母，但又有多少人信呢？跟何况是去研究他们呢？吴晓波先生就从几个失败的企业中寻找到了中国现代企业的失败原因。大多数是因为过多的做宣传，宣传内容不实。在企业发展史中，他们也不去开发研究新产品。这些就是那些企业为什么失败的原因。

不以成败论英雄

因为跌荡三十年，追捧了吴晓波的大败局。作者不愧是记者出身，以写小说的笔法，为我们生动的讲述了一个又一个的生动案例。余以为，这些故事里失败的人，本身就是令人尊敬的先驱，失败只是因为体制、政策等种种原因。毕竟不以成败论英雄！

“中国式失败”败在何处？

前几日读了他的《激荡三十年》，其实不觉有太多新意，或许是其中很多内容被自己的某某老师在课上引用讲过，所以不觉其新鲜。而对于《大败局》，吸引我的首先是其中谈到的许多企业，它们都能够勾起我童年或者说早年的回忆，例如三株、爱多、小霸王等等。特别是爱多，记得小时候仿佛家家户户的VCD都是这个牌子。当时的电子娱乐设施远不及现在丰富，最喜欢的是租碟来看片，所以一台爱多的VCD是必不可少的。碟片开始前总会出现爱多的字样，印象极其深刻，而渐渐地，它怎么就淡出了我们的生活，我自己都搞不清楚，仿佛它一下就消失了，而它怎么消失的，却总是不得而知。读罢此书，对于这些失败的企业故事大都有一个了解。那么，这些失败企业缘何失败？原因何在？读罢此书，大致总结出一下几点。首先，从企业的层面来说：1、企业定位或目标不明确。九十年代初期，由于改革开放刚刚实行不久，整个国家都属于摸着石头过河的阶段，经济形势的变化和转换的事情谁也说不准。企业的发展在这个阶段，也往往不能给自己一个明确的定位。而瀛海威正是其中的典型。而张树新正是在这样的大雾中，带领着瀛海威走在中国互联网的前端。无疑地，她在前期的确取得了不错的成绩，然而，随着市场形势的变化和国家经济环境的变幻，一直以来没有明确目标的瀛海威最终迷失了方向。当网易、搜狐等门户网站迅速崛起的时候，瀛海威只能抱着企业网和个人收费网一同死去。回顾瀛海威整个的发展史，它从未提出过一个明确的企业发展方向，即使是一个短期的目标。冰冻三尺，非一日之寒。失败的根源往往在很早之前就已经埋下。类似的还有爱多，纵观整个发展史，其虽然在不断地扩张，不断地壮大，然而，对于整个企业的发展，胡志标同样没有一个方向。2、发展过程中的非理性冲动，盲目地扩张。这或许是当时那个时代企业的通病，纵观全书，大部分的案例都有盲目扩张的现象，最终致使企业走上不归路。如秦池、爱多、三株、巨人等，在尝到了创业初期利润的甜头后，都想方设法地寻求扩张壮大之路。无可厚非，企业的本质是最求利润，然而在这种非理性的冲动下，对于当时局势环境认识不清，其盲目扩张只会使企业走上覆灭之路。当然，这其中的原因是多层次的。首先是国内刚刚实行改革开放，举国上下弥漫着一种如春天般蠢蠢欲动的氛围；其次，国内人民过去长期压抑于内的冲动突然得到了释放，渴望（欲望）得到了无限的膨胀。在这一切的刺激下，人们极易在取得一定成绩后野心无限膨胀，这个想建立一个保健品王国，那个想垄断家电市场等。作为奇迹的创造者本身，在一鸣惊人后如何竭力遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子同样是成功的关键，而万科无疑是个典型的正面教材。在最具暴利特色的房地产行业，万科无疑是尝到了无限的甜头。然而，其并没有在这种暴利的驱动下，无限地扩张，而是奉行一种稳健的发展战略，这一步对于万科未来的发展无疑是关键而正确的。其次，从企业家层面来说：企业家也需要给自己一个准确而清晰的定位。通读全书，我们可以发现，这些企业的创始人在企业的创立阶段无疑发挥了重要的作用，为企业的开创作出了巨大的贡献。然而，在完成了企业的开拓阶段之后，这些当家人无疑地显露出其在管理与经营方面经验的欠缺，这时候，该如何来巩固企业和促进企业的进一步发展又成了另外一个问题。创始人其实面临着三个需要十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今日最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展吻合？例如爱多的胡志标，玫瑰园项目的刘常明，他们无疑在营销方面都具有非一般的天分，然而转换身份作为管理者、开发商的时候，其弱点就充分的暴露出来，管理经验的不足、知识的不健全在管理经营上都是致命的弱点。每个人都有适合自己的一个位置，找准自己的位置，是成功的首要前提。在这一方面，本书中提到的一个人是我最佩服的，那就是万科的王石。王石认为，自己是创业者，心中有一种自然的冲动，如何完成角色的转换亦是成功的关键。于是，王石辞去了万科总经理的职务，仅任董事长一职，是“职业经理阶层”的积极推动者。我们常说犯错误、失败并不可怕，所有的错误和失败都是宝贵的经验和教训，当然学习这些经验教训的学费无疑是昂贵的。而我们能做的，唯有将这些错误和失败转换成这些行业成长的养料，不断地发展。

这本书更像一本中国企业近代的改革史

读后感：90年代的企业家成也广告，败也广告。他们敢于拿出全部的家当去闯，去拼搏，去投广告，这在改革开放初期的确超越了常人的勇气；但是一夜之间站在华山之巅，创业之后如何守业，以及面对危机如何积极应对，这也许是他们没有准备好的，也是更大的挑战。总体而言，作者为我们回顾了那个风云激荡的创业年代中一个个民营企业的站立与倒下，就像作者的序中写的那样，他们身上都有英雄的秉质，有过一段烟花般瞬间璀璨，记住他们，也就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。从这点意义上来说，这本书更像一本中国企业近代的改革史。不足：看第一个的时候很精彩，看多了觉得似曾相识，感觉作者对失败的归因大体雷同。作者其实可以选择更多的类型以鉴后人。

这是一个最好的时代，也是最坏的时代

这是一个最好的时代，也是最坏的时代。用这句话来形容改革开放的前20年再贴切不过了。彼时，随着市场经济闸门的开放，祖国大地边不商机。当大多数人在面对新的体制还束手无策的时候，一批时代的弄潮儿已近在新的机遇下乘风破浪，满载而归。当所有人都参与到商业经济中时，社会的实际生产力已不能满足民众日益增长的购买需求，许多行业存在巨大的缺口，这为许多人提供了一夜暴富的机遇。此外，由于当时制度和政策的支持，进入商业领域的门栏被降低，于是那时下海经商就成也很多人的梦想。那时，我们身边几乎每隔一段时间都会新出现一个“白手起家，日进斗金”的励志故事。而同时这也是一个最坏的时代。当某一领域的商机被某几个人窥探到，并获取利润时，过不了多久就会有一大批人都来分蛋糕。而当时由于市场经济下的各种法律和法规还不健全，同时由于市场经济刚刚起步，市场竞争的道德机制和必要的行业规范都没有建立起来，使得大家在分蛋糕是肆无忌惮，不择手段。这种类似土匪抢山头的竞争，不仅导致了市场秩序的紊乱，同时对行业的信誉度也产生了极坏的影响。但这一时期成长起来的企业家是值得我们尊进的。他们用自己的血泪和辉煌，为中国的企业书写了最好的教材。小子我不敢对这些大人物做什么评价。但他们的经历所得出的经验，是值得我们好好学习的。1.最好的东西不一定是最适合的东西，而我们需要的是最适合的东西。由于中国国情的特殊性，西方先进的企业管理理念，并不一定适合中国企业的发展。但这并不是说，我们应该完全摈弃，而是有选择的学习。2.企业与政治的距离。这在中国是一个永恒的话题。中国企业永远不可能独立于政治而存在。不离不弃，若即若离，应该是最好的状态吧！3.做人要低调，但是宣传要造势。4.蛋糕一个人吃不下，吃下了也会撑死，所以不要想着垄断市场。

《大败局》，文人写商人

文人写商人的好处是，能从大局上看出问题，坏处是，对真刀真枪的商业缺乏深入体会。虽然如此，大败局尽量求真求实，对这批倒下的企业的点评也鞭辟入里，好！

最具理想主义色彩的“企业家”牟其中

“这是喜马拉雅山，这是尼泊尔，这是青藏高原。由于印度洋暖湿气流的影响，尼泊尔王国温暖湿润，四季如春，而山的北麓由于寒冷则终年积雪，如果沿着山腰打开一条通路，将湿气引到山的这一边来，那中国的青藏高原该会变成多少鱼米之乡呵! ” ------ 还记得冯小刚电影《不见不散》里面葛优天马行空地徐帆扯淡吗？也许你可能不知道这句台词的真正原创者却是原南德集团董事长牟其中，曾经的中国首富如今却是阶下囚。《大败局》里面给我影响最深的不是史玉柱也不是仰融，也不是李经纬。而是“一个企业家，一个政治家，一个演说家，一个理想家……”的四不像牟其中。里面一句话我影响特别深刻，牟其中算不算中国的企业家？如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真正的企业家不愿与之为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志在在此。前段时间我去电影院看新上映的《鸿门宴》的时候还一直担心被雷到，结果看完后给出五星高分评价。我在评价里写到：抛开历史不说，《鸿门宴》绝对是诚意之作。电影最后刘邦虽然取得了成功，但是他身边和他一起出来闯要么被杀要么选择离开。项羽除了爱情和友情 输掉了一切，但刘邦赢得了天下却输掉了一切...是的，如果以成败论英雄的话，成王败寇，牟其中是失败的。正如序言那般：他们都在发生一场史无前例的的伟大实验之中。他们都是有尊严的失败者——尽管有时候，他们会模式道德的底线和破坏他们自己参与建立的商业准则，但在更多的事发后，他们投身与这个时代最伟大的实验，同事也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难。他们以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。我们应该为悲剧鼓掌,苦难出来都是成熟者的影子...附牟其中的六大神话：1.罐头换飞机：1989年，牟其中用国内大量轻工产品，从前苏联换回4架图-154民航机。结果：这笔颇具新精神的跨国生意，使他一夜之间名闻遐迩。2.放俄罗斯卫星：为了退还无锡公司的股权，南德忍痛将已经出租、按合同总租金收入为4440万美元的卫星股权，以1450万美元的价格，变现出让，承担了极大损失。”由此可知：仅俄罗斯卫星转发器的一买一卖一倒手，牟其中即亏损大约3000万美元，折合人民币约2.5亿元3.制造10亿-100亿芯片：牟其中1997年9月说：“我可以负责地告诉大家，我们正在做一个大规模集成电路的项目。目前世界上，只有美国能生产电脑芯片，日本也不行。我们的计划是，在6-8个月内，生产出运算速度在10亿-100亿次之间的芯片。”而参与我国“银河”大型计算机研制的工程师则称，目前尚未听说有哪个公司能达到这一速度4.把满洲里造成北方香港：牟其中1997年9月说：“在满洲里，我们有15平方公里土地，其中有5平方公里在俄罗斯。”结果：据调查，牟其中曾宣布“独家独资”开发满洲里，投资100亿，但南德公司在满洲里实际投入远远不足1亿元。5.制造“牟氏火锅”:1993年6月，牟其中在重庆举行隆重新闻发布会称：他与重庆大学合作，改造重庆山城火锅。5年内做到年销售收入100亿元人民币。结果：因没有后续资金，牟其中的“麻辣烫火锅快餐公司”早已熄火收摊。6.投资陕北50亿元:1994年，牟其中考察陕北时激动地表示：准备在陕北投资50亿元。结果：牟其中后来对陕北官员说，他手中暂时没钱，但陕北可以把国家下拨的扶贫贷款转划到南德帐上，然后由南德去“运作”，保证能“搞到更多资金”。---牟其中《六大神话》来自网络整理

危机公关

一起买了一和二，正在读。看了几个案例，最突出的感受就是那个时代只要有想法并付诸实施很容易“起来”，但是一旦遇到危机，处理能力太差，很多败局的产生直接原因都是危机公关做的太不到位。

失控

一直觉得自己生活的社会还是秩序井然的，尽管总是很难想象每天进出办公楼的人们在忙些什么。一直觉得从小到大生活中的阳光总是越来越充足。读完书的时候觉得，现实不像自己想的那么简单，表面的秩序下是有时候甚至让人咋舌的混乱。而中国从投入市场经济的洪流也不过二三十年，哪怕现在也只是发展的最初最初阶段。速度的确惊人，但是离成熟还很远。不像看起来那么美。太阳神，秦池，伟哥....在那个疯狂的年代，疯狂已变得让人习以为常。十多年后再看，类似失控的狂热与雄心勃勃。90年代中期的自己还是个小毛孩，看着娃哈哈，太阳神的广告长大。经历过各类保健品的狂轰滥炸。看书的时候，将一个个时间点对应，感觉很神奇。印象最深刻是各个企业对于广告的疯狂使用。各种营销手段层出不穷。其中以保健品最盛。其实自己很不理解，为什么单靠各种夸大其词的宣传，就能够掀起那样的购买狂潮。是刚刚由物质单一的境况中走出，面对突然丰富的商品的不知所措以及盲从的结果？那为什么在十多年后的今天，面对诸如脑白金之类的，没人能说得清疗效的产品面前，大家的表现依然是盲目地相信呢。那个年代的创业者有一种只手翻天覆地的豪气。那种摆脱枷锁和束缚，挖到第一桶金的狂喜确让绝大多数的企业家陷入了自己创造的幻境。就像大跃进和人民公社时期一样。那些豪言壮语在现在看来让人不禁苦笑。在积累了最初的资本之后，依然依靠强势，虚假的宣传，没有及时引进有效地管理，进行长期规划，是诸多一夜出名的民营企业失败的主要原因。而有些人，像玫瑰园和南德那位，感觉就是骗子嘛。这也能算企业家？？？？其实好多保健品生产厂家也没多大区别。在那个一切规范都还处于空白状态的年代，这些先行者带给我们诸多思考。我们或许很难再想象那种近乎失控的局面是如何产生的。但是不可否认的是，没有那些错误与失败，也就没有之后在这基础上的规范和进步。看似理所当然的现象背后有那么多的匪夷所思，现在又何尝不是。观察与思考的高度局限了我们看见秩序背后的混乱。反思。

震撼...

看这本书给我的两个感觉:震撼 和 不安.看着儿时再熟悉不过的名字再次掠过脑海:三株,太阳神,亚细亚,爱多...这些名词在我开始接触社会的时候已经销声匿迹了.今天重新回顾,开始跟着吴晓波解读他们的过去,看着一个个巨人拔地而起,又轰然倒塌,前后都不到短短十年.真的很震撼.而我现在的公司,也是一个才创业两年时间,积聚了上亿用户的一个网站,看着书中那些恍惚的观点,事物,人,总觉的似曾相识.于是不安..对于我来说,特别是所有创业者来说,我觉的此书确实应该好好研读.

最好的企业史，来自吴晓波

直到现在为止的很长一段时间里，我一直认为吴晓波是中国最好的企业史作者，从大败局到他FT的专栏，无一不一针见血，振聋发聩。比起成功史，更有趣的是人类失败的历史，正如作者所说，那些倒下的企业们，无一不能称得上伟大的失败。从那个狂热而不成熟的年代里走出来的企业，成功来自对时代机遇的把握，而失败则再所难免，现在重复他们成功的轨迹，已经没有多大意义，然而总结他们失败的教训，却永远有效。大约因为曾经置身其中，又如今身在其外的缘故，吴晓波比起众多学者类的作者，要少了几分学究气，有更深入的观察，而更敢于亮出自己的观点。比起那些吹捧式的枪手类作者，又多了几分学者的冷静，少了肉麻的吹捧。这样的风格，在市面上企业研究类书记泛滥的今天，依旧是少见的。我相信，对于中国改革开发历史的研究，他的书，是绕不过去的槛，也是未来研究的砖石。

保持理性最难

90年代的中国，各种制度都还没有完善，确实是企业家掘金的好时机！只要你敢于拼搏，都可以在激流中取得第一桶金。那些企业家在初期都是非常理性，他们知道自己要什么，可是反而越到后面，反而会走入魔性！或许是被环境推着前进，亦或许是已无力控制局面，但种种的种种，都应该归咎于自己变得疯狂。

《大败局1》书摘

1，将行将下市的产品降价打压对手，拓宽市场，这是在有技术纵深的前提下的。2，飞龙老总姜伟一句话：最优秀的人应该去做商人，最优秀的商人应该去做广告人。可见其对广告营销推崇之至。3，南德牟其中有言：种田不如做工，做工不如经商，经商不如借钱，借钱（银行贷款）不如不还（股票上市），不还不如不管。书中所涉书籍：科学的广告；人类群星闪耀时；兰德手册；变动社会的政治秩序俄国著名异端经济学家 尼古拉.康德拉蒂耶夫

疯狂与激情的年代

偶尔会想起太阳神的广告，几近模糊，不过还是记得那句“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。”书中叙述的10家企业如同陨落的太阳，骤然升起，忽然落下。唏嘘不已。换个角度来想。这些90年代的企业和企业家们，快意恩仇，大起大落，恣意生长也很是痛快。一万年太久,只争朝夕。

读后

我是看的修订版的,好像开头有这么句话,作者说过几年回头来看这部书里的一些观点,也没有什么不合理的理解需要修改,如此看来这些观点真是客观和正确,与我看过的<IT大败局>相比,这里面对企业失败的思考,加上了更加宏观的条件,从更远处观察这些企业的成败得失。

大败局败在哪里

虽然激荡三十年里对这本书中涉及的企业和人物都有介绍和讲解，但是这本书更全面也更细致的观察了1990~2000年这十年间几个典型的失败企业。我认为这里不能说是某个人的失败，最多是某个人在某个时间段的失败。比如史玉柱，在2000年时很多人都说他很失败，但是现在是2011年岁尾，史玉柱和他的巨人网络在2000年后的十年里不断壮大重新以巨人的姿态站立起来，现在又在银行投资等多个领域有所成就，所以最多只能说在90年代史玉柱是失败的，但是在21世纪的第一个十年，他是成功的。那么读了这本书的收获就是理解或者认识到公司经营成败的基因密码，尤其是失败基因的确有很多。下面整理出这些失败基因没有先后，因为每个公司失败的原因不同，遇到的首要问题不同，所以基因也有异。第一：企业盲目扩张。很多企业在初创阶段迅速发展膨胀，导致企业领导人盲目自信和过于高估了自身的能力，于是在企业进入中期发展阶段拼命扩张，但是同时公司内部的经营管理，团队建设，公司价值体系的形成，甚至人员的理念都还没有跟上公司过于快速的步伐。所以在公司规模达到一定程度后泡沫出现，直至泡沫破裂。比如巨人，三株，太阳神。这三个公司也很有趣，都是保健品行业。在九十年代，保健品行业随着市场经济的发展逐步获得百姓认可和迅速的发展。同时同行业企业竞争也非常激烈，所以迅速扩大市场占有率就成为保健品企业的首要目标。但是盲目扩张带来的恶果也非常明显：营销团队整体素质不高，保健产品品质没有保障甚至像三株帝国因为“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导而迅速土崩瓦解。第二：严重透资企业信用。很多企业的一年生产能力的产值明明只有1亿，可是在某些企业家的嘴里敢把他们做大，说大。同时依靠这些虚无缥缈的业绩，融资或者透资企业的信用导致企业在市场中的立足点不再稳固。任何一个小的事件都可能成为企业倒下的导火索，甚至成为一颗巨型定时炸弹，导致企业猝死。要说吹泡泡最牛的当属牟其中。他除了干过一票像样的与苏联罐头换飞机外，其他的各种庞大的开发建设计划都属子午须有。比如把喜马拉雅山炸开一个口子让印度洋的暖湿气流吹入西北干旱地区，比如在黑龙江投资建立北方香港，做中俄美的大三角经济贸易区。比如吧重庆火锅快餐化，到达年收入1000亿元。这种不靠谱的泡泡牟其中都想得到，但是他却从来没有做到过哪怕一件。除了牟其中的南德集团还有秦池，哈六药，爱多，玫瑰园。这些企业依靠标王或者政府关系迅速扩大知名度，发起造名运动，但是他们的生产环节却出现了问题。产品质量受到了消费者质疑或者仅仅因为某个媒体的不实报道就迅速瓦解。这也反映了九十年代很多企业的危机公关能力非常薄弱。爱多市场上未付款有几个亿，最后却因为凑不到区区1000万而倒下不能不令人惋惜。秦池因为媒体报导秦池酒是在四川勾兑而成的报道而瞬间倒下。其实当时勾兑酒是一种科学的生产方式，秦池却没有给消费者和媒体一个合理的解释分析，仓促应对，所以死的非常快。第三：企业长期发展目标错误或没有。这在九十年代是比较典型的问题，因为改革开放刚刚展开，很多企业在市场经济的浪潮下都想在短期内获得巨额财富，对长期发展的思考不足或者干脆没有。做企业做到哪里算哪里，所以企业在市场发生变化或者国家行业政策发生变化的时候，企业市场份额快速萎缩。企业就在这样没有长远规划的准备的情况下轰然倒下。这方面比较典型的要属瀛海威，作为互联网发展的第一尖兵，张树新和她的瀛海威在大雾中奔跑，没有方向没有路灯。就这样她在互联网发展初期的几个十字路口屡屡犯错，终于迷失了方向而不知前方，甚至连退的路都看不清。搜狐，网易等依靠门户网站和免费网络而迅速崛起的同时，瀛海威却抱着企业网和个人收费网一同死去。还有爱多，年轻的胡指标带领的爱多和他本人一样，没有一个长远的规划，每年的公司发展规划都在变，每年的目标都不同。下级执行任务的时候不是依靠某些长期的目标和计划，而是依靠每年每月甚至每天不同的目标来行动，自然会跑偏，不是偏离了发展目标，因为根本就没有目标。第四：企业领导人个人影响力太大，现代公司制度不健全。一个企业的起步，发展必然依靠某个人或者团队的领导而发展起来。在企业初期，个人英雄主义，个人领袖气质是企业崛起的必要条件，但是在企业进入稳定发展阶段，就需要制度来保障企业大船的平稳前行。因为人毕竟会有各种各样的缺陷，制度却可以克服很多人性的弱点来保障企业在面临重大决策或者重大事件时保持冷静和作出正确的选择。看看那些百年企业，无不是有一批卓越的经理人在公司制度或者董事会的支撑下应对危机，运筹帷幄。相反看看书中这些倒下的企业很多是因为领袖的失误导致了企业航船的触礁。巨人的史玉柱，飞龙集团充满诗人气质的姜伟，三株吴炳新和吴思伟父子，太阳神的怀汉新，爱多的胡志标，这些人物都是他们时代的英雄，但是英雄也有缺陷。所以当英雄犯错误的时候造成的影响比普通人的更大，杀伤力更强。第五：诚信。做企业犹如做人。诚信是一个基本的素质和道德品质，也是企业长青的根基。但是有多少企业能把诚信摆在经营的第一位。有多少企业把诚信抛在脑后。牟其中就不说了，在他的字典里没有诚信这个词。那飞龙呢，三株呢，巨人呢。这些保健品有多少是有疗效的，有多少不但没有疗效还对人体有害的？再看看秦池酒的勾兑事件，还有玫瑰园的大骗局，刘常明，邓智仁，一个骗一个，一个套一个，最后玫瑰园的建筑商和债权人梁希森居然变成了玫瑰园的主人。看玫瑰园这段时几次想笑，玫瑰园的十年的历史如果拍成电影大片，一定比无间道更精彩。第六：媒体的力量。报刊报纸电视网络，这些无处不在的媒体可以成就企业的辉煌和腾飞，也可以在一夜间把你踩在脚下。因为媒体本身就是一个逐利的群体，他们不会关心任何一家企业的死活，他只在乎你们能不能制造爆点。只要有爆点，媒体才有料可报，才有钱赚。CCTV为什么搞标王？报纸为什么搞头版头条？在改革开放的浪潮中，媒体的力量变得越来越强大。今年又有大力发展传媒行业的大利好，但是我希望媒体在报导披露新闻的时候能够多一点爱心，少一点功利心，多一点关怀，少一点刻薄。多一点真实，少一点虚假，多一点良心，少一点恶心。企业的发展离不开良好诚信的社会氛围，更离不开媒体正面的鼓励的支持的真实报导。三株死在了“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导，瀛海威死在了媒体的墙倒众人推，秦池，哈六药，爱多死在了CCTV的标王，甚至近些年很多企业家死在了中国富豪榜。只要上了中国富豪榜没多久就被查出财务或者个人问题甚至锒铛入狱，这些都是后话。大败局里面当然不仅仅列出了上面六项，更加细致入微，观察的角度更加广泛专业。不过上面六点我认为是一些通病，需要很多企业去在认识到自身的错误后及时纠正。总之，大败局阅后不必焚，更应该深入思考，反复琢磨，找出其中的失败基因，避免在企业经营的道路上踩雷。

玫瑰园里的梁希森

玫瑰园的故事让我非常感慨。1964年3月24日毛泽东评点知识分子型皇帝说：“可不要看不起老粗。知识分子是比较最没有出息的。历史上当皇帝，有许多是知识分子，是没有出息的，隋炀帝就是一个会做文章、诗词的人。陈后主、李后主都是能诗能赋的人。宋徽宗既能写诗，又能绘画。一些老粗能办大事情，成吉思汗、刘邦、朱元璋。”刘常明、邓智仁、梁振山等人走马灯般地为了玫瑰园风头出尽而又落魄失魂的那些年里，真正在土地上勤勤恳恳、一砖一瓦地建造玫瑰园的，便是这个满口纯正德州口音的梁希森。........当别人把圈套一个个地套在他身上的时候，他却成了最后一个还站立着的人。........最后有资格有能力呵护玫瑰园这位薄命红颜的竟是一位讷言无学的农民，这倒很像一出很经典的中国古装戏文。百度了一下“梁希森”，说他是一个几乎是文盲的企业英雄。这样的评论读起来很可笑，但我还是对梁希森先生肃然起敬。他是大败局里面的反例。玫瑰园之后，他致力于农业产业，投入30亿元研发脱毒马铃薯的培育和种植。在自己的家乡发展生态农业，带领农民脱贫致富。真心希望中国多出几个这样的企业家。

那个朴素的年代，原来还有这么多故事

朋友推荐这本书，于是比较认真地读完。刚开始没看出版年份，作者吴晓波的名字也挺熟系的，一直以为是本算新的书，读完才发现，都出版十多年了，真是老得不行。难怪好多企业从来没听说过。这书放在十年前，应该比现在更有价值，毕竟沧海桑田，现在的中国完全不是上世纪末的那番形势。这本书讲了十个企业的成长衰败史，因为作者系财经新闻记者，掌握的资料比较全面，文字功夫也不错，故事讲得比较细致精彩。不过个人觉得，其中几个保健品公司的案例基本上差不多，第一个新鲜，第二个有点重复，到最后一个我还没读都能知道它为啥倒闭了。作者旨在探讨这些企业为啥遭遇失败，并将思维延伸到了社会层面，反复谈及企业家精神、文化、道德这些我现在看来都比较虚无缥缈的东西。我资历有限，不敢谈论企业家在面对激烈竞争、不健全的制度时该如何保持企业家精神这种深奥问题。但我看完全书，我倒觉得这些企业失败有个比较大的原因：缺乏前瞻性，重战术而轻战略。比如，秦池、三株和太阳神的发展都是依靠出其不意的营销战术，本质上来讲，还是轰炸式的宣传。尽管起初发展迅猛，但没有明显疗效的保健品和一再夸大的广告词怎么可能维系企业的持续经营？哇哈哈虽然起初也是靠保健品，但宗庆后能客观估计形势，及时转向食品饮料，所以他能成功。这才是企业家。其他几位，我觉得还更像杰出的营销人才，当个营销总监应该不错。瀛海威也是一个没有战略的，或者战略严重失误的，作为最早期的领头互联网企业，整天只知道搞宣传不追求盈利，甚至没有如何盈利的规划和探索。作者将它的失败归为进入时间不对，但我不能完全认同。新浪作为同时期的企业，现在不也活得好好的？当然，也许新浪只是运气好，我们没有经历过当年，也许无法体会探索方向的迷茫。不过，我们也可以学到，在看不清局势的情况下，谨慎尤可贵，慢点没关系，慢速好调头。不得不说史玉柱真是个传奇，靠IT起家，卖保健品暴富，建房子给建破产了，最终在大家都不卖保健品的时候，杀回市场，东山再起。我很佩服他，但让我去过他那样的人生，打死也不干。就算有钱，老婆都跑了有啥意思呢？的确很成功，但只能建个70层楼的房子才能彰显么？当然，人生观不同，结果也会不同，但我是觉得不值。这本书整体很有意思，比纯粹的故事书有养分很多。也容易让人回忆起小时候，那个可爱的90年代。我记得那个时候大家过节都送各种保健品，我二年级的时候还喝过一瓶人参汤，当时喝完了觉得自己变聪明了，连续几天上学都特别有热情。现在觉得我小时候是比现在聪明点儿，也许真与那些保健品有些关系，毕竟那个时候的保健品可能还是用无污染的原材料加工的。

覆辙痕迹相似的企业失败案例集

覆辙痕迹相似的企业失败案例集一直对“每个企业都有自己的成功历程，但却有相同的失败经历”这句话或者这样句式的话嗤之以鼻，视为典型的经不起哲学意义上推敲，以偏概全的屁话！很厌恶。但是作者从本书所涉案例里透露出来的一点就是“每个企业都有自己的成功历程，但却有相同的失败经历”，惊人相似企业失败案。几乎是同一个模式倒出来的，让人看得烦。除了南德的傻B牟其中之外，几乎所有其他的企业都是因为盲目，冲动，不成熟，不理智而导致失败的。而牟其中的事情简直荒诞不经，令人匪夷所思。而这样的人竟然还能在中国兴风作浪！其实对于那些因投身医药行业而失败的企业，选取一两家深度剖析就够了，没必要拿这么例子多蜻蜓点水。另外，我觉得作者与其记录那些叱咤一时的企业家的突然“勃起”与彻底 “阳痿”经历，还不如细腻深入地分析其心理，尤其是专注于其做出致命性失误决策前的心理状态。这样虽然有让本书向心理学著作转变的倾向，可能让作者吃不消，但它能让读者可以从更深刻地了解这些失败，身临其境地吸取教训。可惜作者除了一些自以为是的主观臆测之外，在这方面就没有深入了，此为本书一大遗憾。

《大败局》吴晓波

书中罗列了十个90年代发家的民营企业，记录了他们的起伏跌宕，兴衰成败。其中有意气用事的“标王”秦池，“多元化”的巨人，盲目扩张的亚细亚，还有盲目投入广告的飞龙，管理不善的三株。这些90年代叱咤风云的企业如今早已在市场上淡漠，唯有那些失败的实例让人回味再三。宏伟的大厦固然倒塌已经不再，但我们要从轰塌的废墟里找到自己的黄金。个人认为想从事企业的必看，案例经典，教训深刻，经管收益颇丰。

保守一些好

看过了《大败局II》之后再来看这本《大败局》，会觉得I中的这些败局比II中的败局显得更加无理。由于II中的败局其实有些已经看是反思I中的一些败局，可是还是轰然倒下了。有些看起来好像是宿命一样。II中的政商博弈是主线，而I中更多的是企业家的疯狂。不管是I还是II，都有一些共同的点：* 大环境的变化常常成为外因的根本。比如宏观调控等等。* 企业处在极限运行状态。因此一旦有些许意料之外的情况，立刻引起多米诺骨牌式的崩溃。* 每个企业几乎都是一人独断，所以企业的成败就决定于此人的学识、感觉、性格...这些败局可以借鉴，但是根本无法确认你不会犯同样的错误...

职业精神和道德秩序

｀我所看到过的很多经营危机都是因为下面这几种原因，做事太过份，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。｀－－克劳德 霍普金斯如果要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样度过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。共同的失败基因：1、普遍缺乏道德感和人文关怀意识2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重3、普遍缺乏系统的职业精神当经济或一个企业的发展到了一个稳态的平台期后，经济宏观环境的道德秩序以及企业内部道德责任的培养，便成了一个无法回避的课题。一个成熟、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。一位不按牌理出牌的人，他所获得的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。中国企业家要真正地成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作，一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中道，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。[秦池]我们需要研究的是：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人后，如何竭力地遏制起内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。几乎所有在中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从打｀三北｀市场（东北、华北、西北）起家的。处于原始积累、草创阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求，更重要的是，它们在三北不会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击。最轰动的一招是：租用一艘大飞艇在沈阳闹事区的上空游弋，然后洒下数万张广告传单。姬长孔是一个十分善于造势的人，他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得怎样吸引大众的目光。1995年秦池以6666万元竞得标王，比第二位高出近300万。1996年秦池以3.212118亿元，比第二位高出1亿元竞得标王。相当于1996年企业全年利润的6.4倍。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？秦池每年的原酒生产能力只有3000吨，从四川收购散装酒勾兑低度酒。1997年1月《经济参考报》题为《秦池白酒是用川酒勾兑》系列报道，在巨大的危机面前，秦池没有作任何有效的反应。秦池之败，在某种意义上是其传媒整合策略的紊乱所导致的。秦池在日后的欣慰危机中几乎没有获得一点同情分，与其一贯的传媒形象有关。中国的新闻媒体长期以来都作为党和政府的喉舌，在人民群众中享有较高的威望，用诶题为产品做各种各样的广告，自然有较高的可信度。中国传媒里来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊敬的思想者。所谓强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候哦，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即反戈一击，以反思、知青、评判的角色来表现自己的职业道德。企业长久处于新闻的焦点中心，最终引起公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观｀倒秦运动｀的全过程，没有主角、没有预谋、没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子把不知所措的秦池给淹没了。传媒如小人，近之则逊，远之则恕。国家得大头、地方得中头，企业得小头，个人得一身病。从1994年的孔府宴酒，到1995年、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届标王无一例外地在加冕之后迅速地走上覆灭的道路。造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中主要是那些效用比较模糊、一般消费者难以判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。这些产品又具有三大特征：效用不可检验性、效用滞后性、消费奢侈性。所谓过度造名，指这些企业不是致力于生长产品，不是致力于提高产品质量，而是致力于创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。[巨人]史玉柱身上流淌着一股天生草莽气息的豪赌天性，而这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。1989年给《计算机世界》提出刊登一个8400元的广告，要求先发广告后付款。1990年，全国电脑销售商只要订购10块巨人汉卡，就可免费来珠海参加巨人的销售会。第二年，公司获纯利1000多万元。1992年开始，巨人已经成为中国电脑行业的领头军。计划盖38层的巨人大厦，大概需要资金2亿元，工期2年。后定在70层，预算增加到12亿元，工期延长到6年。巨人的地价从原来的1600元降到300元。并用卖楼花的融资方法，并提供中国人民保险公司本金保险及100％的回报保险。巨人提出二次创业，跳出电脑产业走产业多元化的扩张道路，目标确定在保健品和药品上。在楼花销售中史玉柱发现做电脑的辛苦，迅猛增长的国内市场有太多暴利行业在诱惑他。在这条战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效措施，稳定发家产业和已有项目，相反，造成了多线作战的局面。1995年5月，巨人以密集轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，是中国企业史上广告密度最高的一次。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。到巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂多达150家。可是很快，整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，宣布创业整顿。1996年发现减肥市场的潜力，全力推出｀巨不肥｀。宣传文案《鲨鱼不患癌》实际上是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。1997年1月巨人因诋毁娃哈哈公开道歉并赔偿娃哈哈经济损失200万元。这成为巨人大滑坡的一次标志性事件。1997年1月上旬秦池爆出兑酒事件，下旬爆出巨人风波。由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。种种地下传言迅速在媒体曝光。那份楼花广告中的保险承诺也被披露是个骗局，协议已经在广告推出前失效。一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉到。在整个国家都处于激进洪流中的时候，是没有人会觉察出一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火索从此时开始已经在嘶嘶冒烟了。史玉柱犯了一个很多年轻企业家的都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。巨人之所以受到传媒和中央领导的高度青睐，最关键的是其高举民主工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的一条歧途。它可以作为一件包装的外衣，谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就可能作茧自缚。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱。在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出了一种异常的投入和不冷静，扮演了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色，以落井下石的火力一夜之间彻底摧毁了被它们吹捧了几年的企业。由于缺乏财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处于一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖大厦。正是史玉柱缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团，他最大的缺点是清高，最大的弱点是与人交往，最大的局限是零负债理论。做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。所有这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没有抵挡住诱惑，战线拉得太长，以致最后出了问题。在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。很多事情，你这么说是件好事，但换一种说法很可能是违法犯罪。史玉柱论民企13种死法 P42[爱多]1995年VCD样机开发成功。胡志标先看好VCD市场的广阔前景，然后先造势后聚气，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品而言，是很有可以借鉴的地方。胡志标的市场直觉无人能比，他往往在最短的时间内用最简捷的方式找到问题的症结所在。数到品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个：一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。用450万请成龙拍广告，用8200万获得中央电视台天气预报后的一个5秒标版。产品代理商保证金为企业融资，创造了一个市场制胜的经典案例。但，这种高额保证金是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。为了扼杀上百家处于萌芽状态的VCD厂家，爱多突然宣布降价，将VCD价格首次拉到2000元以下，定价1997元。次年春节后再次降价，拉下400－500元不等，击溃了业界的暴利防线，市场份额迅速上升，一举树立了行业领袖的品牌形象，当年的VCD全国销量猛增到1000万台。畸形繁荣的盗版市场催熟了质佳价廉的VCD市场。1997年，销售量从前一年的2亿元一跃而骤增到16亿元。1998年，以2.1亿元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版广告。投资1000万聘请成龙和张艺谋拍摄了一条新的爱多形象片。策划阳光B计划，投资2亿以上，其中涉及多个陌生领域，而爱多又没有寻求合作伙伴、分散经营风险的配套性方案。尽管实际仅投入了400多万，然而士气大挫。由于缺乏操作性和财力自持，从B计划开始，爱多开始走下坡路。1998年五一，爱多进行买就送活动，和江苏新科的促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品，最激烈的时候，买一台1000元左右的爱多VCD送价值700元以上的赠品。爱多在半年内为打败新科投入1.5亿元，几乎弹尽粮绝。在这场降价大战中，中国的VCD产业终于彻底跌离了暴利的天堂，开始进入微利时期。胡志标的名称之争是他在不适当的时间、以不适当的方式向一个不适当的对象发动了不适当的挑战，自此，爱多和政府有关部门的关系恶化。1999年4月7日，陈天南在《羊城晚报》发表律师声明，是爱多危机爆发的导火索。观察近10年中国民企的诸多败局，主要有两种形态：一是慢性失血，如太阳神等，一是突发崩盘型，如巨人、三株等。一个共同的特征是，这些企业的失败都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是主打产品的滞销。唯一的例外是爱多。唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。跟所有的民企一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。新的融资渠道始终没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖越来越大。胡志标始终过于自信，又追求零库存、零负债的虚名，因而错失了一次次良机。对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。企业发展越快，在市场上的成功度越高，没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业缺乏财务前瞻性的危险就越大。销售量或订单量每增加40%-50%，新企业的增长会超出起资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新的、不同于以往的资本结构。一个成长中的新企业应该切合实际地提前三年规划资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。近年来的价格战最后的赢家大抵有三个特征：1企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业市场利润能得到保障；3把握降价的发动时机，有较为明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。从崛起到覆灭的4年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支战斗突击队。作为一家销售额超过10亿、员工多达3000余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系恶化，诱发一些意外的风波。中国民营企业的寿命仅为3.7年，而美国企业是8.2年，日本企业是12.5年。成功3年，崩盘3天。中国市场环境的现状是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。惨烈而无序的竞争往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的以暴易暴又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。[玫瑰园]邓智仁三把快刀：1、向社会公开统一收费标准2、实行股份制，让员工持股3、改革媒体广告的发布方式。首开整版广告之先河每代理一个楼盘，就要创造一种新的概念。在房地产领域，房产代理是一个低资本、高智商的行业。相比较，代理商与开发商的职业要求则有很大差异，甚至一河隔两重天。在房产代理业无人能敌的邓智仁一旦转入开发商的角色便显出其底蕴的浅薄和经验不足。刘常明和邓智仁搞玫瑰园项目是被房产泡沫繁荣的假象所迷惑了。决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。市场很公平，你怎样从暴利赚的钱，你得再怎么赔进去。追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。如果管理不成熟，资金多了反而给企业造成很大的灾难。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。企业越大越输不起，这是百年教训。企业家应该尝试的20件事 P103其中3、开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业5、隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围10、每年都读尽可能多的书12、体验一次精疲力尽的感觉，你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大13、到每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得失18、尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识[飞龙]一个本来并不太坏的棋局，让一位过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成一局万劫不复的死棋。如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖，娃哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。1991年起，飞龙开始尝试在东北一些中心城市和长江三角洲的次中心程式投放广告。一投就是整版套红，连续数日，同时跟进电视、电台广告。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的，哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成财大气粗、信誓旦旦的直觉印象。飞龙坚持广告－市场－效应的营销循环战略。1991年，飞龙广告投入120万，实现利润400万1992年，广告投入1000万，利润飙升到6000万1993年、1994年广告投入过亿元，而利润连续两年达到2亿元，成为中国保健品行业的龙头老大之后的巨人、三株、红桃K等无不仿效这种轰炸式的广告投放在随后的市场拓展中，必然会面对两个挑战：持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退；效仿者的蜂拥而入，造成广告效应相互抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖症状。1995年初，全国一下子冒出了2.8万种保健品，正是飞龙的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒境地的。而飞龙对过去那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反思。本质的本质其实只在于，这些营销智慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。香港人给飞龙的诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划，没有硬碰硬的高科技产品，资产不实且资产过低，财务管理漏洞太大。就当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然决定飞龙放弃上市。姜伟的天真和诗人气质在这里暴露无遗。多度的自卑和过度的自信交织，必然会生发出种种过激的行为。和飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而决不是理智的退缩。当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。1995年6月，姜伟在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期，这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和休整，是飞龙走向衰落的直接原因。姜伟发现的问题，如产品老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制的羁绊等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的，问题在于，出现这些状况后，采用一种怎样的方式快速、安全地渡过难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，是在令人惋惜。3个月的休整后，保健品的领域早已江山变色。尤其致命的是，飞龙的全新出击并没有一个让人耳目一新的拳头产品，飞龙退出第一集团行列。姜伟走出第二步臭棋：展开内部整风运动。并提出6条规律性见解：一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决定；发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速；市场营销是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装；总裁不能独裁创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量在姜伟感悟出这些闪光的经营哲理的同时，他其实又犯下了另一个对飞龙而言更致命的错误。他错误地选择了进行内部整风的时机。当时的当务之急是重新调整营销策略，集中力量守住最后的几块阵地。同时，在吸融资金、开发新产品和振作士气上下大功夫。很快在整风运动成效有限的情况下，他又走出了第三步臭棋：抛出题为《我的错误》的万言检讨。飞龙失去了最后残留的一点市场空间。因为在中国，太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣。姜伟是在一个不适当的时候，以一种不适当的方式把自己整死了。1998年，飞龙申请伟哥商标1999年2月1日，伟哥开泰上市当一件事情开始出问题的时候，这个问题是早就存在了的。而这些徒生出来的问题，却又往往是一些表象或症状，却未必是病症本身。1999年3月28日，国家药品监督管理据发出查处假药伟哥的紧急通知。4月14日，再次要求查处劣药伟哥开泰。根据辽宁省卫生厅的资料，伟哥开泰仅仅是已经销售多年的延生护宝胶囊的更名。这两份判决书，一下子把刚刚准备再一次起飞的飞龙又打回地狱。总裁的20大失误 P126[瀛海威]一个年轻产业的成熟，往往需要无数浸满鲜血和泪水的失败作为祭奠。1995年5月，瀛海威成立。在这个尚未成形的市场中，张树新担当这启蒙者的角色。1996年9月，中国兴发集团投资瀛海威，总股本扩充为8000万股。瀛海威的联机服务是收费制的。这一方式后来被证明是失败的。还使用了一套与TCP／IP所不同的通信规程，而瀛海威高层却坚持不改网络标准。1996年底开始，中国的网络市场开始有了变化，但是瀛海威没有进行战略上的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。死抱住所谓的技术创新而忽视市场需求，这是工业时代生产方式的通病。网络时代的成长史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能缩短错误之间距离的，只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训，开始信的尝试。战略制定人没有对事变进行及时的系统研究，没有把产业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考量。对于瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，最啊的危险是它似乎比客户更｀知道｀市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。创业型企业家应该如何处理企业发展和自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变。他们面临三个需要十分理智地加以回答的拷问：1、企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？2、在所有的企业需要中，什么是我今后最有能力为之提供的？3、我的兴趣和志向是什么？是否与企业长远发展真正吻合？1997年初，瀛海威的品牌声势达到了顶峰，此时是它最佳的卖点。可是，年底兴发集团才开始接触融资方，但此时恰逢香港金融危机，合作流产。兴发直接介入经营。1998年6月22日，在毫无征兆的情况下张树新突然被迫辞职1998年，一个属于搜索、门户和免费登录的时代。全能型、收费的瀛海威从第一梯队消失。1998年11月26日，瀛海威除总经理的整体管理团队集体出走。所有启蒙时代的共同特征：概念创造奇迹、模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。20年来，在中国几乎所有的产业领域中，充当领跑者的企业无一不在中途出局。夸大其词、似是而非、故作惊人之举、喜摆时尚噱头，如此等待呢个，竟是这个业界中的青年精英们共同的职业特征。由于创业资本并非来自辛苦的原始积累，他们往往轻视企业成长的规律，轻视一次俄最基本的管理和经营原则。中国企业家的原罪：他们无非是把这个国家由于体制的落差形成嗯的巨大空间通过某种智慧做了组合。他们所利用的还是一些在中国没有规定的规则和大量存在的灰色地带，这群人都是才识过人，一开始并没有多少生存空间，只是利用这中体制上的落差和短暂的商业机会，这里面有恶劣的权力寻租，但需要明确的是，没有这些，也就没有中国式的新经济的形成。[三株]在短短三年时间内，它打造了迄今无人内超越的保健品帝国它创造了一种独特的，前无古人的行销模式它在中国广袤的农村市场上进行了一场充满东方农民战争特征的伟大的市场实验它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一它明确俄提出要与政府部门建立利益共同体的关系它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品选传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的整体衰落。1993年成立南京克立科工贸有限公司，生产和昂立一号功能类似的凯拉口服液。1994年1月，昂立公司状告克立科以不正当竞争手段攻击昂立一号。1994年2月，《江苏健康报》告克立科侵权。不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案击倒了克立科1994年8月，成立三株实业有限公司，三株口服液是怎样研制出来的，语焉不详。三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业三株在一些带有政治色彩的主流报纸上整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。不在报纸上方打广告字样，最好以新闻的版式照片，最不济，也应该是企业形象版处理。三株热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。三株首创专家义诊的行销模式。三株是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的告捷让三株成为真正的保健品大王。一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能避开所有人为或非认为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业无法维持长久，它必然会产生皮太，必然会发生摩擦，必然会陷入激情的过燃和早耗。在体制转型的中国，一家企业如果没有与政府部门取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难壮大的。反之，过于亲密也可能发生一些意外的事情。中国的民营企业家是旧体制的冲决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是一个完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义者。1996年，三株宣布完成销售额80亿元。企业与政府、传媒、市场以及内部管理上出现种种不协调。到1997年，三株在地区一级的子公司多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级工作站膨胀到13500个，直接吸纳人员15万以上。机构重叠，人浮于事，互相扯皮。1997年全国销量大幅滑坡，比上年锐减10个亿。在年终大会上爆出三株15大失误，首度把三株危机曝光。1996年6月3日，湖南常德汉寿县老汉喝了八瓶三株后身亡，本来似乎不了了之1997年底，对老汉剩下的三株送中国药品生物制品鉴定所鉴定为不合格制品1998年3月31日，常德中级法院判决三株败诉，赔偿死者29.8万元。对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言的影响不言而喻。1999年4月，三株在二审中胜诉，可是三株公司已经万劫不复。苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的是什么呢？[太阳神与娃哈哈]20世纪80年代中后期的中国，是一个充满了暴发渴望的年代。如今在中国叱咤风云的企业人物相当多的是这个时刻登上历史舞台的，他们的年龄当时在35岁左右，绝大多数是插过队的城镇青年，或在国有企业里王妃了花样青春的不安分知识分子，命运给了他们最后一次勃发的机遇。在20世纪80年代中期，一大批能人从原来的国有老企业中叛逃出来，早就了中国第一代新型企业；进入90年代中期后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑信的梦想。利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的营销智慧了。中国的许多经营者为了市场的功利可以屏弃一切道德秩序和游戏规则，而其破坏的技巧性竟被普遍地看成他们的商业智慧之一。宗庆后发现，中国保健品市场的消费群心理及同业竞争都处于一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的第一桶金，可是却很难在这里取得正常的、稳定的发展。因此宗庆后决定从保健品市场逐步淡出向饮料市场挺进。宗庆后在每一只产品的推广尝试中，均在广告和人力资源上的投入保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没有启动哦你的迹象，他即决然断臂，全身而退，以保证企业不陷入泥潭。凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，组好不要进入，因为已经没有利润。娃哈哈所有销量全国第一的产品零售价不超过5元。通过不断推出更新代，延长产品的生命周期，这不需要太大的成本增加，而娃哈哈善于在口味、配方、包装以及概念上动脑筋，延长生命力。在追求告诉发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。似乎每一位杰出的领导者都遵循了这样的惯例：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的惯例常常被视为一种美德。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红，是一种假象，这些产业的内部已经开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。[南德]牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对现实的理解和把握。－－保罗 克鲁格曼一位企业家应该善于保护自己的政治羽毛，在政治话语上拒绝进行任何冒险。[亚细亚]他们就这样抢过一个新概念，生怕被别人夺了去，就贸然地在一套从来没有人奔跑国的荒原上奋勇地领跑。创新并不意味着破釜沉舟的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。为企业家者，识天时是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。原来企业发展顺利的时候，一切问题都被充裕的资金和利润掩盖着，现在没有了期票结算这中形式，马达变小了，盘子转不动了。可是，由于惯性的作用，一切损耗却没有减少，有的开支还在增加。

更推荐吴军的《浪潮之巅》

最近读完了《大败局》和《浪潮之巅》，作为一名ITer，更推荐吴军的《浪潮之巅》，娓娓道来，又不乏一些深刻的见解。尤其是深入浅出的介绍了一些金融知识，数字化，具体，受益匪浅。大败局介绍的公司更多一些，但是每个公司的分析不够深入。印象更深的还是很多公司局限于当时的特殊历史背景，八卦色彩更浓厚一些。读完并没有觉得像看完《浪潮之巅》之后学到不少东西的感觉。

成功参差多态，失败如出一辙

好书，但读了小一半就开始囫囵吞枣了。缘由无他，是过于类似的故事路径：迅速的辉煌，来得太容易的财富、声望和更大的雄心壮志。于是，膨胀的自信开始向未知的险恶蔓延。风光无限的顶峰上，突然某一刻，很小的一个环节出现了纰漏，继而潜藏多日的危机如同洪水泻堤一冲而下，瞬间摧毁了整片神话。而且，极度缺乏的应对危机的手段和心理素质，让完全可以咬牙挺过的困难变成了不可治愈的绝症。没错，改革开放初中期的民营企业，以及这个国家，都表现出一种类似孩童的激情与幼稚，让人都不忍心去批驳。无奈无奈，伤仲永的情绪在阅读过程中反复涌起。人总说少年得志风光无限，但可能守得出二十年基业的，必是从辛酸苦痛磨出的老练和经验。

吹牛用的书

估计本人认识肤浅，但是看完没发现什么有价值的东西，知道一点故事，看到一点分析，对错不敢苟同，增加了闲谈中吹牛的资本。

我童年时期的企业家和市场

看《大败局》最大的感受是，终于明白小时候电线杆子上的各种小广告是怎么回事了。一时之间好像全中国的男人都肾亏，好像到处都有人得了梅毒。然而呢，是商家的保健品需要急寻买主，是粗放型营销刻意搞出来的铺天盖地。从秦池到爱多，到飞龙，到三株，他们都喜欢采用密集式轰炸型广告策略，这也是90年代市场经济初期独有的景观。他们具有相似的成功，以营销制造需求，进而拉动产出、创造利润。但在短暂的辉煌之后，又各自有各自的不幸，未能走远。我印象最深刻的是飞龙，它本来可以抢先上市，改造体制，研发新产品，让企业从开始的粗放经营体制逐步蜕变成现代化体制。但因为CEO姜伟那脆弱的完美主义，即骄傲又自卑的心理，这个企业一而再再而三的进行自我诋毁、内部检讨，再加上媒体雪上加霜的宣传，终于一蹶不振、走向灭亡。意识到自己的缺陷后，迎头赶上才是智者所为；可是大多数人，第一反应是自尊心受挫，画地为牢、束手束脚。巨人史玉柱凭借高科技+高学历成为万民追捧的创业偶像。媒体对他的关注为他带来无上荣光，也为他埋下失败的隐患。“舍得”二字说来容易，操作起来却有各种阻力。内心的贪婪、外在的追捧、政府的支持，这些都很容易让人迷失，忘记自己的初衷。凭借汉卡一举成名的巨人，在芯片市场占有率减少之后，想到的不是研发升级、引领潮流，而是多领域经营，追房地产、保健品市场这种热点。一下子推出三十几种产品。巨人之败，在于公司决策机制不合理，在于产品结构不合理，在于对公司的实力没有清晰的认识。这样庞大的公司，由于管理决策机制的缺失，由于对财务现金流的把控不足，顷刻之间轰然倒塌。虽然之后史玉柱凭借脑白金和征途网络重回大众视野，但那次失败对他也造成了不可磨灭的影响。他更多是商场上聪明的投机者，是有钱人，却不是可以影响后世的实业家。强人们总是想凭借一身之力改变经济和社会发展的规则，然后他们被规则愚弄了。亚细亚商场在市场经常尚不发达、国民购买力有限的情况下盲目扩张导致现金流短缺走向失败，盲目相信青年才俊、信仰现代管理方法的太阳神在产品研发上乏力，一声痴迷做官的牟其中凭借“说过等于做过，做过等于成功”的张狂一时成为国民口口相传的财富神话，都是那个时代特有的景象。这些创业者凭借勇气和热血在商场上翻云覆雨，赢得国人瞩目，但因为缺乏必要的知识素养、应变措施，终于壮志难酬。他们的失败带有明显的时代烙印，作为市场上的先行者，他们遇到的挑战都是前所未见。风和日丽中，突逢暴雨，怎能不让人手足无措？危机公关、产权分配、企业文化向心力，这些我们耳熟能详的词汇，是用一次又一次壮烈的失败换来的血泪教训。纵观依然活跃在经济舞台上的80、90年代企业，比如万科、步步高、联想、华为，都是能够沉潜下去做实业的。他们在赌博式的原始积累后，迅速意识到这种模式的不长久，进而确立主业，寻找资金，改造体制，不断向现代化企业迈进。就像吴晓波说的那样，“”只有踏踏实实，才能走的更远。

《大败局》启示录

《大败局》中秦池的失败，从秦池的失败可以看出，在疯狂的年代，广告效应，中国人的思想幼稚而笨拙。但也说明一件事，成功的同时，应该不忘质量，秦池虽然得了标王，太多资金投放于广告而不是加大生产，提高质量，改造生产设备，提高生产效率。却忽略产品的实质，这是经济中的败笔。“巨人”中史玉柱疯狂的想法和疯狂的做法，巨人的覆灭，不得不说，像积木一样，到最高峰，却失去一个支点，但暴露的问题其实可以补救的，在媒介的煽动下难其自救，四面楚歌。多元化运用不但，建立巨人王国倾此覆灭，以此悲叹，再次从新爬起，说明了巨人的实力。郑州亚细亚，最生动的例子，企业在激荡的年代，一夜暴富，不可想象转型的过渡，经济政策的经济格局，筑造企业的发展，企业正规化.管理现代化.服务.财务分配.联想的成功可以在当时的年代过渡到股份制，为后来的发展提供了很重要的条件。企业失败如楼房倒塌一样壮观，令人惊叹不惜，犹如古代战争，此起彼伏。商业竞争“对手”无非是商业中的战国策。当经济发展所带来的变化，必将导致企业合理化，必然改变，正如人类进化的阶段。“商政”乃中国自古到今不变的理论，乃潜在政治影响经济，企业家必有政治家的素质。牟其中，“空想家”被人戴上帽子，莫其中只能说是个传奇，以此评论结束，因为他给人的，震撼在于内心。“商道”乃从商之道，“道”意味深长。

刚刚看完～～

一口气看完了I和II，一开始觉得文笔犀利，语言流畅，失败的原因分析的十分深刻，引人深思。慢慢的，突然觉得案例有些冗余重复了，或许更让人警醒那种失败，中国式的失败是如此的普遍，原因有着如此多的共性，不得不思考.....

颠覆者往往也会被颠覆

很不错的一本书，尽管几个案例雷同性较大，但是也反映了中国市场的一些规律，颠覆者终会被颠覆，不守规则不按常理也终究会为自己的崛起付出代价，市场需要规则，相信能给现代的企业家很多启示，中国企业家太需要规则了

自己不争气，环境不给力

高中时候买的，当初看的时候基本当故事看。每看完一个案例，就可惜一次。他们不是没有成功过，却都开始毁灭于最巅峰的时刻。月满则亏，亢龙有悔。唉。ps：早知道就不送人了，有点遗憾。

在失败中学习什么？

风萧萧兮易水寒，易水寒，壮士一去兮不复还，不复还…… 中国前进的潮流不可阻挡，在激流中我们缅怀逝去的英雄，叹怜无奈的选择。所有的奇迹全因成功的营销，而失败也正是在财务或者管理上的忽视。好的企业，在初期要有创意的营销开路，过了原始资本积累期则必须逐步完善财务战略和管理模式，之后才更有力量去开创新的产品，循环往复，螺旋式上升。三条腿走路：营销+管理+财务。

很少这么一口气的看完一本书了

本来想搜寻从85年开始到现在的历史碎片，但除了一个83年开始的春晚系列和94-97的南方周末ISO之外，还有像孽债和最早版本的老娘舅和红茶坊，一直苦于资料匮乏，但此书真的太给力了，越看越想看，欲罢不能，太阳神，爱多，三株，亚细亚，这些名词在我7，8岁的时候是如此的熟悉，恰恰这段时间正是国内商场风起云涌的时刻，保健品（尤其那会儿模糊的脑黄金的海报，电视和报纸铺天盖地的三株阜新康），房地产（99年我在上海我姐家，我想这么普陀偏僻的地方怎么还有高层卖，还会有人买，当然现在已经涨到3W了哈哈）家电（小姑家的爱多三碟VCD带给了人们太多精神食粮了）都是那个井喷社会的缩影。人们也是如此的浮躁和急功近利，巨人要成为中国的IBM，太阳神要成为中国的可口可乐，爱多认为自己是中国的松下，只能说是真穷怕了，于是看到一点猎物就慌不择食的吞下，于是大多数都噎死了。这样一个略显变态的年代，变态到现在看来无法理解经济和钱包是如何迅速鼓起来的年代，也许再也不会经历，作为现在私营商业的青春期，却无法抹去那美好，以及苦涩

不以成败论英雄

第一次看这种类型的书，一直有一种在读历史的错觉，酣畅淋漓，却也哀婉痛惜。草莽英雄白手起家打拼天下，每一家企业的兴衰就如一个王朝的兴衰，决策的失误，战略的冒进都有相似之处。破产就是一个朝代的覆灭。有些人妄图复兴，有些人痛下决心再不回头。看到过很多近乎疯狂的宏伟蓝图，放在那个激荡的年代似乎就能理解。时势造英雄不无道理，否则不会有那么多人前仆后继，满腔热血。诚如作者在序里说的，事实上每一家企业和每一位企业家都值得尊敬，他们是那个年代的先行者有些舍我其谁的担当，也有些复兴民族经济的情怀，却在疯狂燥热中迷乱。不以成败论英雄。再看现在的市场，有时候我相信历史的规律注定了每个年代都会有载入"大败局"的故事。但是，就像很多创业失败的企业家会转行去做企业咨询，对于先行者，褪去他悲壮的注脚，我们可以汲取更多经验教训。

《大败局》

与一位接触各种企业多年的长者谈论吴晓波时，这位长者说，吴晓波这么多年的书，《大败局》是他之后再难超越的一座高峰。这本书出版于2001年。书中提到的名字对于80年之后出生的一代，显得有些陌生又熟悉。瀛海威、秦池、巨人、太阳神、每一个似乎都是耳熟能详的名字，隐约的记忆是它们曾经辉煌一时，然而这种辉煌，又在80后这一代真正开始懂事之前消失殆尽。对于多数读者而言，它已经是一本过时的读物。有更新的，更好的案例来取代这本过于古老的读本。然而对于没有读过它的、更年轻一些的读者，这仍然是一本值得读的书。比起成功的案例，失败的案利更适合刚刚开始创业之路的人们，因为它可以教人不必重蹈覆辙。而这些曾经在年少记忆里留下的品牌，其失利无疑是他们在阅读企业史时最好的教材。书中有一段，写史玉柱失败以后，一位浙江大学的学弟给他写信说：“你必须站起来。你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。”正如同《三国演义》所阐述的战略如今仍然被企业家们演用，这些古老的案例所阐明的道理在如今看来仍然不显得过时。在开篇描述瀛海威的时候，作者写到，中国网络产业启蒙时的特征是，概念创造奇迹，模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。这种情形，对于网络产业，以及对于满怀梦想踏入互联网行业的创业者而言，有些已经改变了，有些如今仍然没有多少改观。《大败局》所描述的这一批企业，其兴衰沉浮都带着浓厚的时代烙印。当前，人民币升值预期下涌入的境外资本所催生的经济热潮，尤其是2000泡沫破碎后的又卷土重来的互联网热潮，不知是否也同时造就着一批新的“败局”。

读起来很快

读这样的书不需要太费脑子，就当是故事来看吧。一个晚上就看完差不多了。有点遗憾的是大多数的案例都是上个世纪九十年代的，并且有类似的地方。也许这是那个时代的共性，事业都是闯出来的。小时候也喝过太阳神，看过爱多的广告，用过小霸王学习机。现如今都已经销声匿迹了，原来背后还有那么多故事。

浅显地说“成功由失败开始”

为了吸取了失败的教训，这句才是关键，分析失败是为了更好的成功，总是失败其实会成为一种惯性，所以看这本书的心态是借鉴其中的失败教训而不是安慰自己，这本书深入地分析了改革开放之后，商机与危机并存，故事精彩，分析到位，思想深刻！

以史为鉴

从某些角度来看，大败局一书像是剪报的合集。其中很多案例来源于报纸、三联周刊等刊物。可这并不妨碍本书的价值。它毕竟记录了一段商业历史。若非那个年代的亲历者，很难再找到更好的了解这段历史的途径，况且作者并不仅仅是搬运工。拿罗振宇创办罗辑思维的理论来讲，我们的世界从口语文化到文字文明，现在又到了口语文化的时代。所以他就要做一个搬运工，帮助大家来读书。他来作为一个媒介、转化器之类的起到作用，对于书中的观点，那些荣誉的桂冠他要一顶一顶的颁给每一个作者。而这本书中，作者吴晓波以一个经济观察者的形象，为我们梳理了中国从20世纪90年代到2000年的商业历史。梳理的过程，形成的观点无一不透露着吴晓波还有很多文章原作者的心血。作者所记录的是失败的基因，此谓败局。它记录着中国企业界从充满荆棘一切未知的环境一点点改变。就像开辟一个新的领域一样，从一步一个雷中探索出道路。就像是从蛮夷，洪荒远古的年代一点点走向文明世界。那是一个刚刚改革，充满未知也充满激情的，拥有着许许多多百无禁忌的弄潮儿的年代。国家在趟着石头过河，企业界也是如此。这是一个大浪淘沙，群雄逐鹿的年代。在记录的败局中，作者整理了一些“基因”：①普遍缺乏道德感和人文关怀意识的草创型企业家群体。②普遍缺乏对于秩序和规律的尊重。③普遍缺乏系统的职业精神失败是非常好的养料。这些先行者为我们趟过了一些错误。这无疑是具有借鉴意义的。成功可能各有不同，失败者或许有很多相似之处。这些经验都值得我们去思考。如果把企业比作一辆车的话，当他在高速飞奔时，往往会掩盖车子本身存在的问题。大家更多情况下看到的是欣欣向荣的景象。企业对于企业家的考验，不仅仅是商业能力，有时更多的是人性。很多企业就在极大的扩张之路上骤然分崩离析。先行者可能是先哲也可能是先烈。但是我为他们的闪光创举击掌言欢，为他们的失败而扼腕叹息。我是在看过几期吴晓波频道的视频之后才手捧此书。有一期是预测2015年的经济现象。他的预测跟我的生活，我的所见所识。产生了很大的共鸣。虽然我有一些这样的感觉，但是不能像吴先生表达的如此之系统而清晰。为之折服。最后附上挺有感触的，在书中跋所记的北岛的诗《一切》一切都是命运一切都是烟云一切都是没有结局的开始一切都是稍纵即逝的追寻一切欢乐都没有微笑一切苦难都没有泪痕.........

前行之路筑由恶人之血

1、“恶人”并不指人品之坏，而是说采取不正常的手段异军突起并不知改变的企业家们。书中所收败局，有的产品处在发育早期，比如瀛海威、巨人这种电子产品，亚细亚、玫瑰园这种崭新的销品贸、房地产业，其管理和市场尚且不成熟，领导者虽有远见卓识，但终究输给了自己的局限性。在一枝独秀之后，误入歧途并深陷泥潭，眼看后来者居上，却业已无力回天。有的则是大肆鼓吹明日黄花，比如爱多的VCD，飞龙、三株、太阳神的保健品，其竞争以广告轰炸和话题炒作为主，不乏质量掺水和技术造假，形势一片大好则高歌猛进乱放卫星，稍有东窗事发就阵脚全乱。用兵一时爽，战后火葬场，其人来者不善，其必不得善终。然而，因为他们的敢为人先和壮怀激烈，也因为九十年代中国商界的无序，所以，后人理应给予这些悲剧以同样的掌声。2、竞争的环境中，道德问题悬浮于一个奇怪的区间。恰如人事。对手从不会因为尊重你的茂德而出手就轻；若非身居高位，你的诚实与否、真情几许，从来都无人问津。世界不会因为你是个好人，就善待于你。相反，做端正的买卖不但艰难，而且经常亏本。我们发现，在商战中存活下来的，后来被传颂为品质优良的企业，他们的“品质”首先都很聪明、很有利可图，只有不择手段地爬到一定的高度，才有资格谈论高尚的问题。这是一种狡猾的仁义和凶险的智慧。最终得到掌声的人，他们的手之所以变得干净，不是因为不再杀生，而是因为懂得了兵不血刃。做一个人，如果只满足于做一个善良的、有操守的人，那么不出意外，这就是一个平庸的人。我常想，如果地球生存资源骤减，只能供养小部分的人口，那么这些人就是首先该死的那一批。他们除了本分，再无其他，却组成了世上99%的芸芸众生，左右着历史潮流，他们的愚钝和哀乐，自编自导了人间的悲剧，传达着命运对于人之本性的嘲弄。法不责众，这个“众”，是多么地安全又可恶！做一个人，如果不努力成为，在力所能及的最大范围内的一个非常、非常、非常优秀的人，那么，其生命多是毫无意义的。甚至他自我结束生命，也常常是意义寥寥的。作为凡人，看到昔日舍我其谁的那人衰落了，心里平平淡淡的，日子也还安安稳稳地过，趣味倒不是没有，但想着别人可悲的同时，自己其实也可悲得很。 3、本书非常鲜明的特点在于其极具感染力的语言。盈亏浮沉本来复杂琐碎，然而在作者感情丰富的大量拟人写法下，也变得血泪相合而动人至深了。4、此番阅读，才惊闻就在迈入新世纪之前，中国的商界即已有如此多的繁花异彩。1999年的《搏击俱乐部》在今看来，仍然摄人心魂；而同时代有关败局的故事，一样依旧值得思考。

大败局的失败与成功

失败的原因1.政商博弈。企业家不懂政治或者过度依赖政治，当政策变动时，官员首先想到的是自保，而不是保护企业；当企业做大时，资产达到数十亿上百亿时，由于政商结合的弊病，产权治理刚开始借国有企业之名或者与国有企业结合时，它的成功因素中已经为日后壮大时毁灭埋下伏笔；地方区域之间利益的互博使企业成为牺牲品。与政治的距离永远是企业家应该思考的问题。中国的商业、经济的发展要完全或者按发达资本主义发展中比较成熟地专业化、法制化、职业化与资本性质的发展道路还有很长的路要走。留下的空间，一定会上演同样性质的故事，虽然不像90年代那样原始和血腥。2.潜规则创业之初，中国正处于转型期，法律不完备、商业规则没有形成，在创新和突破现有的体制和规则时，必定存在许多灰色地带，如贿赂、造假、偷逃税、财务造假、政商勾结等。当他们完成资本的原始积累时，完全有能力“漂白”，但他们都太过沉迷自己突飞猛进的成功，过高的估计自己的能力，不屑于按规则行事，因为他们本身就是通过打破规则获取成功的。中国到目前为止，依然缺乏一套简单而普适的商业规则，更缺乏对商业规则的尊重，缺乏对公平透明的游戏规则的遵守，缺乏对商业道德和伦理的恪守。中国历史太长，权谋太多，政治太复杂，商业发展的时期也太短，所有的这些因素都导致中国大行其道的潜规则成为公开的秘密。3.职业精神和专业化1.违背基本的商业逻辑和常识，过分的冒进，不顾自己的资金、技术、管理能力和风险控制的能力。缺乏规范化的日常经营管理。2.内心的狂野欲望也野心。不知节制。成功的因素：1、高超的广告策略、营销策略。健力宝：与奥运相关的品牌形象，运动型饮料的高端定位，利用媒体的炒作与营销手段。长期超前的各项生产、管理方面的努力。2、技术和理念过硬科龙：引进先进的生产线，生产质量过硬的冰箱，遥遥领先其他企业。华晨：与世界一流汽车制造企业合作研发。3、资本运作与整合德隆:产业整合，圈钱，钱生钱等最低等原始的资本游戏，不套现导致最后注定的巨额资金短缺与填不满的无底洞。中科：股市操盘手。不断放出利好重组消息，大规模推高股价，还有一个相当出色的操盘手。4、现金流的极致运用顺驰：对房地产的远见与洞察，对现金流和速度的狂热追求。成业风云败也风云。健康成长何其难？5、成本控制与规模效应铁本：技术、成本、规模。6、“一人机制”三九：一人机制、过于优秀的产品。7、营销策略与造名运动秦池：标王，天价电话号码。（对弱者最宽容，对思想者最尊重，对强者一般将其捧上天，一边又硬生生地将其甩下来）三株：民族企业形象，打造营销网络彩虹电视：助“飞黄”一夜成名8、恶意轰炸式广告巨人：脑白金飞龙：包治百病的保健品

青春期的中国企业发展史

翻开这本书，一股亲切感迎面而来。书中所讲述的案例品牌，三株、秦池、巨人、太阳神等等，这些在90年代的中国家喻户晓的品牌，穿过了我大半个少年岁月。吴晓波用“激情”和“青春期”形容那个时代和那些企业家。确实，仍在旧体制的挣扎中和半封闭状态下进行创业探险的企业家们，没有模式可遵循，没有经验可借鉴，他们凭着天才般的直觉将中国的商业搅得风生水起。然而任何激情都是暂时的，青春期也终将会过去，世易时移，当情势已经改变，这些企业家不是被胜利冲昏了了头脑，盲目扩张，就是守着过去成功的套路不肯放手，"其兴也勃焉，其亡也忽焉"。更加悲哀的是，在一些原本不致命的危机面前，年轻的中国企业慌了手脚，最终城池尽失......但这些人仍然是值得记住的。他们是先行者，在迷雾中的探索者，没有他们的失败，就没有民企蓬勃发展的今天。

和书评无关

或许我正在经历人生的大败局，接连经受三次类似的失败。第四次，经历一个多月，在无限接近成功的时候，或许又将败下阵来？这一次的失败无疑是打击最大的一次，因为我尝试去做到了最好，我以为我会成功，我已经对他报以了太大的希望。然而，不管怎样，该来的始终会来，我不应该去幢景成功过后的喜悦。看这本书的同时，我如坐针毡。罢了，冷酷的迎接他吧！

值得多读几遍

囫囵吞枣地把上部看完。因为刚看完沸腾十五年的缘故，感觉写作上有些粗糙。有点类似写专题的性质，把一个公司的兴衰展示出来，然后配上当时媒体和专家的评论。而且这些故事的讲述方式有些相似，大起大衰，多少源于那个时代企业家的不理性，缺乏职业素养。尤其是在同一个行业内，别如保健品行业，几家公司的兴衰如初一辄。这跟作者吴晓波新闻工作者的经历有关吧。而关于这本书讲述的企业，有些远的我都没有记忆，但这些广告却仍在耳畔。今日看到这些曾经遥不可及的企业被一个一个拿到手术台上，被一刀一刀解剖，一则借助作者的肩膀，提升眼界；二则看到这些原本风光辉煌的企业竟能在顷刻间灰飞烟灭，“所有发生的一直都存在。”没有绝对的偶然，所有的偶然必定都有它的必然因素。再以这些企业反观存活下来的哇哈哈、联想们，对这些企业的认识自然又不一样。这些经历过风雨飘摇的年代，并能及时发现危险，其领导者不仅有非常灵敏的商业感觉，更有悬崖勒马断臂求存的魄力。书中夹叙夹议地对企业生存之道所做的点评也值得反复诵读，所得良多。多谢作者。

看过之后，有很多东西不会买

书很好，故事真实的是之前的我们不知道的对于能人，有很多理解，但你从未走过他们走过的路，你只是旁观者心境是完全不一样的，我是大众中的一个，看过之后，很多东西是绝对不会买的无论是现在的品种还是未来的品种

《大败局》书摘

前事不忘后事之师，后人或后事的一次成功往往建立在前人或前事的一百次失败上，犯错不要紧，畏怯犯错而不行动，会失去这部分的经验，甚至失去机会，你要用什么弥补呢？但是，认为犯错是必然而不努力在事前做好充分的准备，“防止”犯错，错误的价值也会大打折扣。总之，努力就对了，我就是要成功，无论成败。1.他们中的相当一部分以“不按牌理出牌的人”为标榜。在他们的潜意识中，“牌理”是为芸芸众生而设的，天才如我，岂为此限。于是天马行空，百无禁忌。岂不知，如果人人都不按牌理出牌，那么还要牌理干什么？一个老是不按牌理出牌的人，还有谁愿意跟他玩牌？一位不按牌理出牌的人，他所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。于是，在很多企业家兵败落难之际，往往是冷眼旁观者多，挺身救险者少；落井下石者多，雪中送炭者少；冷嘲热讽者多，同情怜惜者少，这也就不足为奇了。2.一个只有小学程度的中国农民耗尽了他的前途、生命和金钱，无怨无悔地，用原始的榔头和机床去奋力摘取现代工业的明珠。在那个时候，我背过身去，禁不住泪流满面。3.死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。（可是，市场是一定是正确的吗？虽然我也无法解释什么是正确，就如，市场一定会逐渐走向可持续、人文吗？还是空虚、破碎、极端？）4.创始型企业家应该如何处理企业发展与自身定位的关系？随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变……创始人其实面临着三个需要十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻合？5.近5个月来，公司业务发展方向愈发不明晰，业务开展基本是去年过渡期业务的延续。漫长的等待，使我们的希望化为沮丧。6.任何人都可以自称“经济学家”，并声称发现了一些可以轻而易举地解决经济难题的办法。这些新潮经济学家往往会吸引一些政治家、企业家，他们渴望对顽固而又持久的问题找出一些容易而新奇的解决办法。一些新潮经济学家来自那些不懂装懂的人，他们用一些时髦的理论来引人注目并牟取私利。另一些则来自那些相信自己理论真正正确的怪人。7.中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。因此最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的，在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。8.消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈，这些都是企业靠造名取胜的有利条件。9.与一般企业谨小慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先是看好了VCD市场的广阔前景，然后是先“造势”后“聚气”，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场，其草莽风格中实在有耐人咀嚼的营销真谛。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略在一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品推导中，很有可借鉴的地方。（可是，……要社会承担风险吗？）10.我的五大“反对”--何伯权(1).讲求享受，不再拼搏。(2).轻视学习，自以为是。(3).坐吃老本，不求进步。(4).只顾小我，各施其政。(5).不自量力，冒险急进。11.青春期的错觉：盲动性、理想性、欲望性、浮躁性、投机性、崇拜性。市场是策划出来的，惊世骇俗的策划师未来企业发展的核心竞争力。名牌是广告打出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较大市场份额的名牌。竞争实力与企业规模成正比，而经营风险与企业规模成反比。市场竞争归根结底是人才的竞争，只要网罗的人才越多，企业素质就越高，竞争力就越强。懂得“投机技巧”比掌握“游戏规则”更重要，因为通过投机可以跨越中间地带到达成功的顶峰。12.在上市包装期间，香港律师行一共提出2870个问题，姜伟多半答不上来。此刻，自我感觉一向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点上了天，可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”（但是，收获无疑是巨大的吧）13.当一件事情开始出问题的时候，这个问题是早就存在了的。而这些陡生出来的问题，却又往往是一些表象或症状，却未必是病症本身。《我的错误》--姜伟14.这些耸人听闻的新闻真假参半、泥石惧下，一时间让史玉柱百口难辨。15.一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。16.把资本经营的功能神化，不仅会导致忽视其他有效的经营方式的运用，还会使操作者陷入“南辕北辙”的困境。17.“我所考虑的策略师先把窝盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代、市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机呢？今天？明天？说不清。能够基本把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还是及时。”这样的观点，很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素质，可同时，在没有相对成熟的把握下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。

在这么多曾经的失败中才出现了如今几个能叫得上名字的企业

距离看完大败局一大概有四五个月的时间了，这四五个月对于我是很特别的一段时间，自己的生活和之前发生和很大的变化。让我有机会对自己进行反思，总结。几天前无意中翻开了手机里的电子书，看到了大败局二，一口气读完了。又一次是被那些已经远去的时代中的英雄、枭雄，那些曾经挥斥方遒，指点江山的人们那股创业的激情所感染，为他们的成功喝彩，为他们的轰然倒塌而叹息，不禁感叹一句中国的民营企业总是离成功那么近，却又差了 一部。个人感觉二与一相比，有几个不同：1.首先，时代背景很不相同。一是在改革开放初期，市场经济刚刚开始建设，市场机制很不完善。长达几十年的计划经济下被压制的需求在爆发出来后诞生了第一批的民营企业。这些企业多是销售老百姓的生活必需品，在人口规模下，只要企业的产品被老百姓认可，打开了市场，企业就会成功。所以就让诸多企业家不顾诚信，肆意夸大产品的效果以吸引消费者。然而企业的失败似乎也在于次，失去了市场的认可和老百姓的信任，企业的销售就如泥沙俱下，一泻千里了。在第二部中，经过了十几年的摸索，中国经济逐渐在市场经济中走出了一条有中国特色的道路，即国有企业及乡镇企业。并且随着中国资本市场的逐渐开放，股票市场也为胸怀大志的企业家们提供了另一个施展的舞台。然而有一些经济常识的人都会知道，国有企业和乡镇企业在企业产权问题这一根基上是有先天的问题的，国家、地方出资，企业家经营就会形成委托代理问题，但国有企业在委托代理问题上更是由于权力责任不对等，使得企业的政商色彩模糊，企业家有着浓厚的政治色彩，往往是一荣俱荣，一损企业损。再者，在股票市场上，经过十几年经济开放，中国的老百姓的生活水平得到了很大的提高，各家各户都有了一定的储蓄，老百姓也在寻求一种财富增加的手段。而随着经济发展，开放程度加大，外资企业进入中国市场，中国企业做大做强，创出国人品牌的愿望越来越强烈，对资本的需求也越来越大，上市融资成为很多企业的第一选择。有供给有需求，中国股市着实红火了几年。但资本市场与实业并行对企业家的要求就更加高，是机遇也是挑战。2.其次，企业家的出身不同。如果说，改革开放初期，多数企业家出身草根，自身可能没有接受过高等教育，凭借着个人对市场的敏锐把握和敢想敢干的一股劲创出了一片天地。那经过了十几年的市场发展，在趋于成熟的市场上，随着产品的技术含量越来越高，企业家也大都接受了良好的高等教育。他们在一定程度上对待产品市场更加严谨。但却出现了另一个层面的问题，加入了资本市场后，企业更多的乐于进行概念炒作，从而在资本市场上获利。似乎是吧原本在实体市场上的虚夸转移到了资本市场上。3.企业的困扰不同。第一部中由于企业的产权较为明晰，基本上都是创始人全资，所以企业的没有产权上的困扰。更多的可能是产品开发、市场营销的问题。但在第二部中，在特定的时代背景下，企业的产权极为复杂，有民营的部分，有国有的部分，并且与地方政府的关系极为密切，与各地银行也是错综复杂。吴晓波在书中对德隆、中科和托普等几个企业的经营历程做描述时多次提到了“XX系”和“除了创始人没有人能明白的庞大复杂的关系”这类似的话。而健力宝、中科、三九几个公司更是由于企业开创是复杂的产权关系，后期地方政府和企业家的分歧矛盾使得企业家被赶出，好的出逃国外，差的后半生就在监狱中度过了。自己的思维还是有些混乱，但不得不说这是一本适合所有人读的书，尤其是是每一个中国企业家应该读的书。因为除了失败的案例，里面还有独特的中国式企业失败原因。最后，记录下自己看完之后的最大的几点感受：1. 企业家不论是民营还是国有，如果要在中国的企业界做出一番成就，与地方政府、国家部委之间的关系很是微妙。定要顺应时势，有所定夺。2. 产业与金融是两个对企业家有很大诱惑的领域，如何处理这两个领域之间的关系，使之平衡是一门很大的艺术。偏颇于哪一方都会让企业万劫不复。3.在股市背景下，企业多元化发展变得更加容易，急速扩张公司固然可以给企业家极大的满足感，但是没有金刚钻别揽瓷器活，如果无法控制将要收购的企业，那就只会被他所控制。企业家首先要学会的就是控制和拒绝。杰克韦尔奇说：大家认为我对通用的最大贡献是我兼并收购了100个优秀的企业，但我认为其实是我拒绝了1000个诱人的收购机会。写的很杂也很乱，只是想趁着自己刚刚写完的思绪把想法记录下来。

可以反思，但时代已不相同

记得马云说过：“成功的原因千千万，失败的原因就那么几个”，放到那个年代，似乎也是如此。相对于《大败局2》，1的叙述更为传神一些，正符合了那个激情创业的年代所应有的大无畏精神。………………

MBA真浮云

吴晓波这么一支好笔，也能给MBA教材这种东西给腐化了。大败局分为三种，一种是骗子死于成熟的消费者；一种是企业家死于政策；第三种是骗子死于政策。商界里没有永远的胜者，所以别给我扯什么大资产阶级。富不过三代的流动性不是官僚政界可以比拟的。左派们老爱说1%的人占了xx%的财富，可是请看看今天的1%的明天的1%一样吗？关于骗子的道德和监管问题，估计还得困扰我几年。尤其是在中国这种私营质检搞不起来的国家。目前，我宁愿相信让他们自行信用破产。崇拜太祖模仿太祖学习太祖的，都死得很惨。我很欣慰。你和你们都不能永远唬住所有人。你和你们最终都要被鞭尸。我等着。

败者为寇

一每每合卷后，笔者经常不得不闭上眼睛，仔细回味刚才阅读的那些惊心动魄的较量。那一个个天才的点子，一次次伟大的成长，一场场注定失败的结局，一种种令人扼腕的凋零。每次消化那些企业家的故事时，我时而微笑赞许，时而紧张，精彩时甚至想起身鼓掌，但是当他们陨落时，我都合上书，在心中默默为他们致敬，再去看下一场“无间道”。他们是值得尊敬的失败者。尽管他们倒在了不敏锐，不知收敛，倒在了贪婪欲望和不识时务上，死在了妄自尊大的怀里。但是——谁不是呢？笔者在写这篇读后感时，已经通读了两部《大败局》，但是因为作者吴晓波根据企业历史和时代划分将他们分成了两部著述，我觉得颇为恰当：两部书中的企业家们，各自活跃在差不多但是又截然不同的年代，各自的传奇都展开在差不多但是截然不同的背景上，最后都倒在差不多但是截然不同的原因上。《圣经》中说，阳光之下并无新事。二吴晓波这部著述立意明确，即为中国企业的共同失败原因找出凶手。从研究中国企业的共同基因出，剥离出那些让他们不可一世的辉煌垮掉的因素，希望后人以史为鉴。吴晓波这个财经作家颇有商业史感情，这从他费心写出《激荡30年——中国企业1978-2008》中可以很明确的看出，因此野心不小胃口大是我对他的作品的第一印象。视野开阔，写作深入简出，调性明确，大开大合是他的特点。其他几个特点我总结如下：1.实地采访经验丰富。2.对数据运用颇为独到。尤其是在自己解读“账单”有困难的时候恰当的运用了其他经济学家如郎咸平的能力和言语来给自己的著作添砖加瓦。3.选取案例眼光不错，既能很好的说明自己的观点，又好报道和查证。企业又大都比较轰动过，为人熟知，容易引起读者兴趣。4.法律意识和经济学素质较高，使得他敢写不畏手畏脚，用于用自己的历史观和经济学知识对企业进行解读。5.个人观点明确但感情掺杂程度少。因为案例企业大多是在社会广为人知并且丰富的参与到经济生活中的，因此相信作者吴晓波对他们心中定有杆感情秤在，但是他能隐藏自己的情绪，这点是市面上很多“大说著作”所不及的。三中国企业的失败基因。吴晓波在题记中这样写道：“我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太过分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。”一家企业如果要成长，一定会遇到过若干次危机，一定要在两到三次经济危机行业危机中存活下来。很少有成功的企业是没有遇到过挫折和失败的。在我出生的地方，人们以丰衣足食为傲，不是很赞同冒险经商，激流勇进的行为。人们所爱的，是在一个安稳的岗位做有人尊敬的职业。但是我始终认为，最为聪明最为勇敢的人，必定把他的才华用于商海：通过财富的积累来创造价值。《大败局》1是关于摆脱旧体制束缚，用激情创造财富，带动整个死气沉沉的改革初期的中国大陆的弄潮儿们。他们对于财富的渴望，对于价值的追求，使整个20世纪末期的中国陷入到惊人发展的“奇迹”中，也是这种激情的狂热，使得第一代第二代企业们充斥在泡沫和对于资本制度模棱两可的理解中。大浪淘沙，民营企业在整个中国大陆经济发展和改革阵痛中经历着烽火洗礼。一批批很好优质的企业没能挺得过去。书中并没有写那些成功案例，只写败者为寇的家伙们，寓意深远。随着中国市场的开放及知名跨国品牌的进入，随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高，随着网络的年代的到来及知识更新速度的加快，中国企业迎来了激情终结潮，草创企业家们大部分都被时代所淘汰。吴晓波版失败的共同基因：1.普遍缺乏道德感和人文关怀意识2.普遍缺乏对规律和秩序的尊重。如果人人都不按牌理出牌，那么还要牌里干什么？一个老是不安拍理出牌的人，终将被游戏规则所淘汰。3.普遍缺乏系统的职业精神。因此他的结论是：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一向比技术升级，管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。这些是吴晓波在2000年末总结的，而我们见证到，在之后的十年中，各种悲剧仍旧不断发生，中国企业的危机仍然此起彼伏。创业到破产的周期不减反增。这说明中国第三代企业家仍然没有吸取教训，仍然是看重绩效和管理技术为第一。第一代中国企业家是浮躁和幼稚的，但是他们是值得尊敬的，他们值得我起立鼓掌，仰目而视。然而把目光收回现实，阳光之下并无新事，呵呵。四下面是我做的一张表。其中涉及《大败局1》中的各个企业。以此为鉴企业名称 企业家 身份 资本原始积累方式 成名原因 企业状况 失败导火索 失败原因 企业历史 结局秦池 姬长孔 正营级退伍军人 造势打开东北白酒市场 1995年，1996年央视标王 广告投入换销量，散酒加工 散酒勾兑曝光，公关处理不当 企业增长过速失控，与媒体关系紧张 19年 秦池酒厂2000万债务被转让巨人集团 史玉柱 浙大本科，深圳大学硕士 M-6401自己研发的桌面排版系统 著名高科技集团公司，改革开放典范 高科技集团，巨人大厦，保健业 媒体曝光巨人大厦，与媒体关系恶化 盲目追求发展速度，多元化经营，失去主业位置，零负债理论 16年 巨人集团分崩，史玉柱2000后推出黄金搭档脑白金和巨人网络，至今仍活跃于市场爱多 胡志标 农民出身，跑码头 抓住VCD时代，广告+经销商推广 1997年央视电子类标王，1998年标王 “战斗突击队”型企业，广告效应和市场销售良好 股权问题恶化，债主逼债，媒体曝光，财务问题过差 财务运转混乱，无保险稳定的财务体系。与经销商关系紧张 4年 1999年爱多破产还债，2000年胡志标因商业欺诈被捕玫瑰园 刘常明，邓智仁，梁希森 北京投机商，出色港商，施工商 北京地产升温时圈地造别墅 北京第一豪宅 利达行在香港成功，玫瑰园批文猫腻多，烂帐多 资金断裂，股权转让无果，破产清算 港商过于依赖自己成功经验，不懂中国水深的房地产利益链条 12年，玫瑰园至今存在 玫瑰园入选中国十大豪宅。邓智仁继续在地产领域。刘常明自杀飞龙 姜伟 大学生，药物研究所主任 延生护宝液，“广告炸弹” 高频率硬性广告，抢注“伟哥” 市场秩序混乱，企业粗放式管理，上市受挫 发布“自我休整”公告自杀企业，抢注伟哥被药监局查处 破坏市场秩序，企业家冲动浪漫，管理失控，不会审时度势 10年 继续在网络，保健业发展，鲜有作为瀛海威 张树新 中科大才女，记者 中科院网络，行业领跑者，中兴发扩股投资8000万股 启蒙国人网络意识，网络市场培育 重视技术创新忽视市场需求，产业最前沿 市场寒冷，被竞争对手淘汰，收入过低 违反市场法则，企业价值链设计有误，企业家行为过于浮夸 5年 瀛海威退出市场，张树新转型为风投人，学者，NGO活动家三株 吴炳新吴思伟父子 包头矿务局销售科长 昂立一号保健品销售火爆 明星产品昂立一号，三株品牌推广 政治色彩行销，农村包围城市战略，“中国第一营销网” 《八瓶三株喝死一条老汉》新闻 企业发展过快，分支机构臃肿庞杂，宣传过度， 6年 三株退出保健品行业，吴炳新著《消费论》太阳神 怀汉新 黄江保健品厂长 新闻广告获奖效应，生物建明星产品 CI战略引入中国第一家，央视著名广告 生物键和猴头菇口服液明星产品，无新产品 香港红筹股上市跌破招股价，沦为垃圾股，亏损严重 行业局限性，营销战略不明确，盲目扩张 23年 2000年起诉可口可乐侵犯著作权胜诉，2007年合法直销南德 牟其中 银行家之子，投机倒把之人 罐头换苏联飞机，卖给四川航空 恶作剧式的“投资行为”，讲空话大王 企业空壳，无具体营利行为 1997年神秘增刊杂志《大陆首骗牟其中》 民间企业家身份与异端的政治姿态的错位 13年 牟其中无期徒刑，法律疑点众多，仍经常发表经济观点亚细亚百货 王遂舟 空军退役干部 亚细亚商场生意火爆 企业文化消费者认同度高，广受赞誉 企业理念先进，广受赞誉，管理不佳，但是名声火爆，全国扩张 连锁经营，投资浩大，负债深重，市场冷淡，破产 不识“天时”，行业冷淡期，亚细亚盲目扩张，不注重管理 11年 亚细亚后来破产，王遂舟人间蒸发五此书只是记录了些著名的倒垮案例。我们不得不为中国企业在成长阵痛期所交出的惨痛学费而叹息。这些企业大多是细分市场下的龙头老大，基本上都是“一战成名”，全部都靠着强大的广告和媒体宣传造势而起，基本上都是粗放型企业，在资本原始积累之后都不可避免的盲目扩张，生怕“被别人抢走了一口肉”。 有四家企业是因为资金状况毁掉的，在一个没有风投的时代缺做出了有风投的经济体制下才能做出的战略，这不得不说大胆，而他们也为自己的超人意识付出了代价。有两家企业是因为与政府关系恶化或没有洞察政局而吃的闭门羹，审时度势因此是中国企业家必须具备的条件。这些企业中无一例外都是“集权制”，董事会的作用少之又少，尽管出色的企业家(如乔布斯)会带领企业屡战屡胜，但是集权过多会导致企业的决策风险变大。这些企业无一例外都存在制度性缺陷，即企业缺乏基本科学的制度设计，以防范财务风险，市场风险和人事变动。这些企业中有7家是因为被媒体曝光后没有处理好危机公关而恶化，迅速倒闭。在危机频发的当今中国，不学会好危机管理的链条知识是无法生存的。危机管理不是为了解决危机，而是为了有效预防危机。当今中国企业的道德缺失和盲目导致了自己的原罪，即天生就带有危机产生的基因。这些企业中大多是贫苦出身的百姓，精明手段多样，最终结局竟无一善终。而后继的企业家们昂首踏着前辈的尸体向前进，在后面的十年，资本大鳄们进入中国市场，带动股市翻云覆雨，将商业的投机游戏推动到了极致。血雨腥风更甚，原始资本积累和商业激情时代过后，更大更可悲的悲剧在《大败局2》中展露无遗。

集体的败局

冒进、鲁莽、狂热，这是那一代企业和企业家的共同特征。他们因此而辉煌，也因此而毁灭。他们敢为人先，他们出奇制胜，他们狂飙突进；他们漠视道德，他们刚愎自用，他们孤注一掷；最终，他们自食其果。也许这是一个时代的悲剧。不具备这样气质的企业家很难将企业做大，然而同时，覆灭的种子在一开始就埋下了。秦池、巨人、爱多、玫瑰园、飞龙、瀛海威、三株、太阳神、南德、亚细亚，它们之所以被研究，是因为它们曾经辉煌过。它们的轰然倒地，也自然引起了人们的广泛关注。不过我们不能忽视，一些创立时间还要更早的企业却取得了令人瞩目的成绩：联想，海尔，万科，华为。我们无法预测它们将来的命运，但至少它们的过去已经可以给我们很多的教益。不妨去看看成功者的故事，它们会帮我们更深刻地理解失败。当然，反之亦然。09.10.04

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上世纪末本世纪初的中国代表性企业的状况

“如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取你的‘第一桶金’；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远的离开那里。“读过《大败局》才知道上个世纪末这个世纪初，中国市场上有这些”企业“的存在以及其背后。瀛海威——收费制不符以后的互联网发展、一味响应dangzhongyang的红色主题，以为可以主导市场、不符合以后免费入网的潮流——政治色彩浓重、过高估计自身能力。以及背驰而行。秦池——酒业，一开始通过118的梅地亚竞标获得发展，但继后却仍然沉醉于争标，自身生产能力却没有跟上，并且借款没法还清吗，包括政府的，最后被曝于四川进行兑酒，产品不符，崩塌。——过度沉溺于标王却忽略做企业最重要的是”造钟“，并且财务管理一塌糊涂，压死它的媒体曝光结结实实地摧毁了姬长孔。爱多——我记得以前好像用过，胡志标也是东墙拆西墙补式的借款争标，成功后，也是标王-广告-市场式的发展模式，而核心技术则是日本欧美进口，进行组装，最后合伙人陈天南的爆料则杀死了胡志标，拖欠、亏损，财务运转也是一塌糊涂啊。——忽略产品技术、忽悠合伙人、公司组织结构、财务管理没有基础。玫瑰园——邓智仁接手后获得蝇头小利后，忘记了房产代理不等于房产开发这一道理，而且资金不到位、之前刘常明的走政府关系、财务报表也是基本等于零，最后资不抵债地破产出售，随后的梁希森、陆苍也无力回天。——中国特色的走关系、资金管理、而且圈用户之钱以遮丑。飞龙——浮躁的保健药品行业，轰炸式的广告播放，长广告的非黄金时段播出大概就是这厮的发明，姜伟的人事管理、”整风运动“以及暴露自己的21个管理缺点，而后，抢注”伟哥“VIAGRA的行动后开发一个假冒用料不足夸张宣传的伟哥被药监局查出后只能不温不淡地以热毒平和出让股份自救。——保健品的恶心宣传、人力资源管理、假冒、卑鄙，还有姜伟自身的诗意般的遐想。巨人——史铁柱一开始的桌面排版系统无疑值得尊敬，但由于其性格，之后的不切实际出于面子的建楼运动，全国多个战区多条战线的各种产品的设计则是背离企业的核心，越陷越深，资金链则由于经济常识、经济实力的过高、过于理想的估计逐步断裂，而最后的救命则是”休克治疗“，直接放弃，一代年轻人也是心碎。而之后的”脑白金“也是坑蒙拐骗无所不用其极，恶。三株——吴炳新吴思伟父子档的保健品思路也是如出一辙——大量恶心广告的轰炸，各种疗效的大力夸张、大跃进式的妄想以及用尽一切靠近政府当局”利益共同体“、管理上的多层中央集权式的制度，而最后的”喝死老汉“则一命呜呼了三株，虽然最后法院声明两者不一定相关，但也食之无味弃之可惜了。太阳神——CI系统外，也是和巨人大致相同，上市即跌。南德——牟其中的半企业家半政治家也是大跃进式的浮夸”空手套白狼“”空手道“地圈钱，而后东借西补也是逐步曝光。。对了，堂吉阿德准备看。亚细亚——说得好听叫做消费者是上帝，相反的则是，王遂舟只顾声誉而不顾利润，只顾噱头而不顾实效，加上过高估计当时人民的消费能力以及外商进驻后的根本无力抵抗，而且全国范围内连锁经营式扩张也是忽略实际能力，财务管理，没有。真的，总结一下这些败局的缘由1.只管报时不是造钟，产品、服务的核心弃之一边，转而是大量的广告等于市场等于效益。而且多条产品线开展，经营范围、地狱唯恐不够。2.财务管理等于零。3.人事管理、组织结构等于零。4.资金管理等于零。5.企业实际生产能力，生产管理基本跟不上宏伟野心脱离实际的目标。6.政府的干扰大。7.企业家本身的愿景。想到现在，大量年轻年老的创业者，可能这些都用不上他们曾经的手段了在这个信息流动如此高速的时代里，但是有一点制胜之道是可以从他们的经历上面得出：专注于你要专注的产品，真的，本人才疏学浅也只有这个结论。想不到以前市场经济的大企业是这样子的啊。。。惊讶本书的作者吴晓波也是以记者文笔来答败局的，挺有文化气息的，哈哈。

又一位大哥倒下

近日红鼎创业投资有限公司创始人刘晓人因无力偿还巨额民间集资，向浙江德清县公安局经侦大队自首。目前警方登记的集资额约有2亿，只是一小部分，据估计总额在6-8亿。刘有“天使大哥”之称，令人遥想当年股市“带头大哥”，现在号子里住地可好？民间集资案，商场上倒掉的各种有名没名的大哥，都不知是第多少起了，以后还会连绵不绝。所谓天使，是指天使投资(Angel Investment)，自由投资者或非正式风险投资机构对原创项目或小型初创企业的前期投资。在美国成熟的投资环境，一家企业一路走来，最终成功，要经过多种资本接力。越前期，资金越饥渴，风险越大，尽管理论上收益也越大，但风险比收益越大。所以有天使投资之称。说归说，天使投资人是人，不是天使，投资就要有回报。降低风险是个系统工程。天使资本主要有三个来源：曾经成功的创业者，吃很多堑长很多智。超级富豪拿出一小部分钱玩，交给感觉或专业天使运作，赚了好，亏也亏地起。技术公司高管。收入足以支持前期融资，也懂管理和技术，有人脉。投资要尽量分散，控制单笔规模，增加项目数量，以分散风险。天使们无疑有很强的组织能力，但天使投资还是被业界认定为一种非组织化的投资。最后是出口，转手给投资规模更大、风险更低，更有组织的资本。在美国特别是硅谷，这三期都已形成较成熟的机制，较大的市场。但在中国，上述环节都非常弱甚至空白。我们的刘同学是做根雕、鸡血石、工艺品和茶叶发家，并无他重点投的网络从业经验。投资名单上还有某位反垄断义士和评论家的公司。恕我直言，业内人士知根知底，多半是不会投的。也不是玩自己而是别人的钱，甚至全部的身家，借一屁股债。也没有正式协议，甚至连借条都没打，现在害怕被定性为非法集资，也不敢登记。反映了几方面问题。首先包括天使投资在内的风险投资，是正规金融服务的盲点。投资长期主要投向国资、外资、少数民营大中型企业，忽视中小企业，但资金迫切程度正好相反，前者浪费，后者侏儒。主要是国资的金融机构体制也不适合为中小及创业企业服务。外资创投缺乏出口，一些甚至已经改变分散投资的策略，转而集中，如同战略投资。而民间创投就是大哥的天下。那些不甘当侏儒的民企，长期依赖民间集资。长期可是传承了几千年，靠人际关系约束，但额度稍大，就不是关系能约束的，或者有心也无力。传统乡镇企业在亲友眼皮底下，网络这东西就比较玄乎了。但即使乡亲们不懂网络，也应该有点生活常识。就像网友说的，哪有天上掉馅饼，掉馅饼也会砸死人。人性都是贪婪的，更被儒教文化放大，“存而不论”，“不知生，焉知死”，都是自欺欺人割裂一体的事物，在商业中急功近利，而忽视长远的损失。开发证券分析软件的陈浩深有体会，“投资者要地是神话般的武器，还要求你的软件必须非常简单，给我一买入信号，给我一卖出信号，让我有个电脑，往这儿一坐，我就发大财，特别大的大财。所以最终我相信，我们的沪深股市投资者，最终都不会喜欢罗杰斯甚至不喜欢巴菲特这样的人，他们更愿意跟着民间股仙去玩儿，跟着带头大哥去玩儿。”2009.6.10本文授权<新快报>

昙花一现

书中的故事，主要发生在上个世纪的九十年代，很多人物和故事都还记忆犹新。那是一个创造神话的年代，快速的崛起，短暂的辉煌，然后顷刻覆灭。“在我的理解中，失败是一个过程，而非一个结果；是一个阶段，而非全部。正在经历失败，是一个“尚未经受考验”的、活泼泼地成长中的中国新兴企业群体。如果我们要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是一个上帝格外呵护的异类，要么，它根本就是一个自欺欺人的泡沫。 ”做百年老店不容易，能生存下去才是关键。*秦池：没有永远的标王CCTV是一个创造神话的地方，不管是谁只要在关键的时刻露上一面，就会红得发紫。这就是为什么，众多企业都争抢着一掷千金也要抢夺新闻联播后的黄金广告时间。成功可以是很迅速的，但是如何坚守才是关键。*巨人：“请人民作证” 史玉柱是一个传奇的人物，如果不是因为那70层的大厦，巨人集团会活到今天么？不管怎样，脑白金的广告精神污染了中国很多年，为了赚钱真是不择手段！*爱多：“青春期”的“错觉” 记录了VCD播放机产业的短暂青春。*玫瑰园：在没有路标的花园里关于房地产的故事*飞龙：被诗意宠坏 老板居然自爆家丑，勇气可嘉。但是企业不是课堂，盈利才是关键。*瀛海威：在大雾中领跑 作为先驱，必然是给别人铺路的。*三株：“帝国”为何如此脆弱 把广告做到每个乡村的茅厕，这绝对是首创。*太阳神：逝水难追“太阳神” 当年中考还是高考，就是靠的太阳神支撑。那广告，至今还是记忆犹新，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”。*南德：一个“堂吉诃德”的中国版本应该是一个富有“远见”的政治家，做企业真是浪费了。*亚细亚：激情燃尽“野太阳” 做生意不是作秀，重经营不重管理，辉煌只是瞬间。

纪实的方法

用纪实的方法叙述了老一代民营企业的大起大落，有些企业还是我们这一代年轻所不知的，证明了自己是多么的无知。以失为鉴，是我们作为下一代准备创业者该警醒的。

激情的泡沫

出生在80年代是幸福的，生活水平与父母那辈是天壤之别。80-90年代的主题是激情、奋斗，充斥在全国上下的媒体、电视剧、父母的说教、身边的故事……我们与激情同生。我们有个共同的名字叫“80后”。生在激情燃烧的年代，生性是不安分的、浮躁的，缺乏理性和踏实苦干的精神，追求华而不实、一夜奇迹。然而激情和房地产一样也有泡沫，到了20世纪，一切回归理性，企业的成长不再靠激情和忽悠催生，经营管理得当才能岿然不动。2008年底的经济危机是最好的检验工具。然而企业的管理也不是我这个出生牛犊所能指点的。我所能管理只有自己。看完《大败局》后我才深刻地意识到，往日的激情浮躁像毒血一样困扰着我，时代已经在更替，这个时代需要扎实的专业能力、踏实的态度，光靠激情回天无数。打个不恰当的比喻：激情就像伟哥，真正的雄风还是要靠养好身体，过度依靠伟哥反而伤身。

一本可以速读的书

作者的文笔不错，很多细节写得比较生动，引人入胜。不过里面的案例写得简单了一点，关于这些失败企业怎样走向衰落的原因分析似乎不够透彻，可以当作了解爆发年代企业兴旺走向衰亡的一本简介书。

大败局

纵观整个八十年代中国大市场经济上如雨后春笋，然后又如多米诺骨牌一般纷纷倒下。总体上首先由于当时经济刚刚开放，梦想造就了一批敢闯敢干的人以及他们的历史。但是由于当时法规和相关制度不健全，造成了诸如恶性攻击对手，同时夸大自己的现象。另一方面，那个时代成功的例子都少不了营销的不择手段，一切方式都被运用来扩展自己的声势。他们都是营销天才，却是管理烂才。另一方面，落后的管理体制和财务制度；缺乏长远的战略规划，还未在一个行业扎好根就急于发展多元；以及对公关危机处理的经验不足导致了一代历史的衰落。不可忽视的利益群体在这个历史兴盛与衰落的过程中也不可忽略媒体的作用，在企业兴盛的时候，媒体展示给公众的是一个美丽光鲜的盒子，而当风吹起斗篷时媒体便把企业丑陋的内在全部公布于世。媒体扮演的都是一个哗众取宠的工具，而不是正确引导公众和表达思想的舆论工具。政府一直想在企业的发展中分一杯羹，但是又想要保持清高廉洁的形象。这也是中国的企业发展畸形的一个原因。这是中国自古而来的情况，在现在也没有改变。

魔幻时代

吴的刨析不无几分道理。粗糙的中国正给了传奇和神话出现的土壤。重要的是吸取教训。我阅读动机不单纯，不可否认这是投机主义盛行的时代，配合这个喧嚣浮躁的社会，恰如其分。让无数热血青年为之兴奋。大量的不理智和冲动的行为造就了整个钱味十足的气息。但是读读就觉得累了，千篇一律的成功经验，对于诸多企业可能是可复制的，但是这确使得吴的作品缺少了可读性和多样性。这是本不错的书，但出阅读出发点不同，得到的也截然不同。但是这仅仅能够作为中国企业史发展了解的一个前奏，因为那个时代是不成熟的是冒险家的时代。

疯狂的年代，疯狂的企业

看过《不见不散》的同学估计还记得葛优的这句台词：“我们可以设想一下，把喜马拉雅山炸开一个宽50公里的口子，让印度洋上的暖湿气流经尼泊尔吹进青藏高原，彻底改变那里的恶劣环境，把青藏高原变成另一个美丽富饶的鱼米之乡。” 之前还以为这是冯小刚的天才“创意”，借葛优说出来博大家哈哈一笑， 可是看了《大败局》以后才明白，这竟然是南德集团的牟其中在1996年规划 ！什么样的社会才能孕育出这样的公司和这样的让人瞠目结舌的规划？ 这就是在80年代末和90年代的中国 。社会产品奇缺，只要你能生产出来， 基本就能赚钱。 空白的市场中充满着暴利，游戏规则不健全，相当一批人都在这个市场中很快攫取了第一桶金。他们发家的模式基本上这样， 生产出一种产品（秦池酒，电脑软件， 三株口服液 ，爱多VCD......），然后无一例外的通过广告对民众俯冲轰炸， 获取极高的知名度， 我至今还记得上中学时三株口服液的广告和传单在我们这个偏僻的小县城里铺天盖地的“盛况”。 疯狂的广告带来了销售的迅速增长，几年内就达到巅峰状态。然后头脑发热，提出了一个又一个不切实际的发展规划，制定根本不可能完成的指标， 迅速衰败。 没有一家企业能够完成从知名度到美誉度的转换， 更不要说达到忠诚度了。余华的小说《兄弟》上部描写了文革， 下部描写了一个浮躁，疯狂的时代， 读书时觉得余华的写的太过了，但是 《大败局》讲述的故事印证了这个时代的存在。

《大败局》记与想

大败局劳德·霍普金斯：我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几个原因：做事太过分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。大败局的吴晓波说，任何一位企业家在开始自己辉煌生涯的第一天能够读到这些文字并背诵下来，那么他是幸运的。大败局讲了20世纪80、90年代，在中国大地上那些灿然升起又急剧坠落的“明星企业和企业家”，试图去分析他们共同的失败基因。广告与传媒在企业宣传上的作用、房地产行业伊始、互联网行业启蒙、欺骗虚假性广告宣传、连锁店、空手套白狼理念、合伙人纷争……秦池--白酒，依赖广告和传媒迅速崛起，也因为广告和传媒快速陨落。公关处理能力非常差。因为被曝光生产量不足以支撑销量，是从川酒勾兑，后就全盘崩溃。巨人--保健品，同样是广告和传媒。目标规划太不找边际，巨人大厦，卖楼花，引起信任危机。爱多--VCD，抓住了机遇。同样是广告和传媒。管理不错，但是合伙人矛盾，财务核算落后。玫瑰园--房地产，在北京想做国外人的房地产盘，定位。。。政府关系不牢靠。。。管理成本及管理人员（从香港过来的高薪管理层，面对市场等都不一样）飞龙--保健品，浪漫主义决策者，企业整风运动。。。瀛海威--互联网。不了解市场需求三株--保健品，广告与传媒，虚假宣传，公关事故处理能力太阳神--CI，广告与传媒，虚假宣传南德--政治性企业家，空手套白狼，信任危机亚细亚--连锁店扩张策略失败，人才培养等等米有经验和见识去判断和分析，不过，我很同意，给那些给所有的悲剧一点掌声。因为他们，才有进步。

商业报告文学

吴提出的商业失败基因：缺乏道德感和人文关怀；缺乏对规律和秩序的尊重；缺乏职业精神；疑问1：那些有着失败基因，却弥坚不死的该作何解释？疑问2：失败基因是遗传疾病，还是基因突变？或者说，是内禀无法改变的，还是环境使然？作为后来人，带着后见之明，我觉得书中的案例多不是由于吴所说的那三大基因问题而失败的，最简单的一个失败理由就是，我们误判了未来，而误判在商业中绝对无法避免。哪怕是《基业长青》里的那些《追求卓越》的公司，还有几家卓越的？在初版的序言中，吴晓波说“想把这本书写成一本分析性的著作”，但总体上这本书还是文学性大于商业性。吴似乎想为后人提供点失败的借鉴，可惜失败未必是后来人的养料，时代在变，知识都会落伍，经验更可能会变得一钱不值，所以经验不导致成功，要成功不一定要有经验，更何况经验这个词太含糊，谁也说不清到底是个什么意思。历史给我的教训就是，大多数时候，我们从历史中学不到教训。你不能靠分析别人的死因让自己得以逃避死亡，企业也是一样的。

中国式企业的溃败~

读过之后，有两点想要记录下来的：1. 可以看出在当时的环境下，人们刚从计划经济里走出来，只要一个企业的掌舵者有一定的宣传意识，再有一点冒险精神，就能够从万千企业之中脱颖而出。这点放在现在的时代肯定是不那么通用了，现在是一个人人讲究出名、讲究炒作的时代，除非你玩得狠、玩得巧，否则不容易获得那么大的知名度，所以在这一点上其实对现在的我是没有什么借鉴的意义的。不过，还是有学习到的东西，比如合理的宣传可以扩大市场份额，但是维护市场份额光靠宣传是不够的，要靠产品真正的品质。2. 故事中的企业都经历了一轮爆发性增长，类似于现在融资烧市场的互联网公司，但是随后又都暴露出了企业极速扩张后出现的所谓“大企业病”，人浮于事、管理混乱，所以说如果以后自己也会有这样的情况，就要多关注于企业内部的人员管理和资源分配。

对手——勉

对手是什么？最简单地说，你是一匹赛马，那么对手就是逐鹿场上的另一匹赛马。有时，一个产品的开发、一个市场的拓展，正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公平竞争和精彩对决，创造出令人目不暇接的商业神话，才使我们这个商业世界热闹非凡，市面繁荣，充满了勃勃生机。 因此，在某种意义上，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强盛。 对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。对手又是什么？如果说，你是一对拳击手套的这一只，那么对手就是另一只。 因此一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。 在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是这对伟大的对手，从彼此的身上找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”对手还是什么？如果说，你是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。因此，尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己。在20世界70年代的美国新闻界，《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》是一对竞争最激烈的死对头。1972年，水门事件最初被《华盛顿邮报》披露。为了以示惩罚和恐吓。总统尼克松表示只接受《华盛顿明星新闻报》独家采访，而把《华盛顿邮报》记者赶出了白宫。就在这样的时候，《华盛顿明星新闻报》却发表了一篇大大出乎白宫意料之外的社论：它不会作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争者，如果《华盛顿邮报》记者不能进入白宫，他们也将停止采访该机构。这样的对手，这样的竞争，20年后说起来还不禁让人悠然神往。好朋友难找，而好对手似乎更难寻。尊重你的对手——如果是一个好的对手，你更要珍惜它，甚至热爱它。……

一本没有分析的书

全书就是不断的讲故事，就没个好好分析的地方，全靠读者自己猜。那就猜吧，1W个人能猜出1E种分析，哎。冲动真的是魔鬼？看看 《怪诞行为学》 吧。

成难败易；败贵成平

失败是容易的，成功非常困难；能找出失败的真正原因和经验是可贵的，成功也只能用平常心以对。假如能从失败中站起来那么再次倒下的机率就不会太大了。成功就是爬起来的次数比跌倒的次数多出一次。

在雾中前行

书看完了，应该是很精彩的，虽然这些案例都很老了，以至于很多我都没有听说过。不过看完总是觉得自己还是浮在这些败局的表面，即使有所领悟但是还是会觉得很不深入，看来还是没有相关经验的缘故吧，很多都无法理解，或者说可以从文中理解但是应用实在困难，或者说自己就想不到这些，总是觉得这些该有一个体系，可是自己实在是难以把握。于是暂且把自己的一点感受记录下来，以后定会再看，那时必有另一番感悟。从这些案例中发现在那个时期出来的企业家似乎都是草莽之气很浓，也许只有这种气质才会在那样一个不健全的体制下的市场中成功吧，他们善于抓住漏洞善于发现市场的缺口，有时真羡慕可以在那样一个充满机遇的时代一展宏图，可是后来细想其实也有很多人在那时失败了只是现在没有人知道罢了。他们是幸运的，可以抓住那样的机会，但是这些让他们成功的因素又或许正好导致了他们的失败，他们漠视规则漠视市场可以让他们冲破桎梏，同时也可以使他们在自己创造的市场中打败自己。他们的草莽之气可以迅速帮他们寻到第一桶金，而同时在成功之后身份的转换却不到位，换而言之，那样迅速而巨大的成功可以催长他们的自负，而登上华山之巅之后怎么做又超乎了他们的预期，一个成熟的企业不该有一个成长中企业那样的生长速度，否则真是要全线崩溃。而且他们那些狂想现在看来实在是大得可怕，然而人们正是浸漫在突如其来的成功中完全忽略了现实。所以在狂喜中保持一个冷静的头脑似乎是非常的必要。正如书中所说企业家该走出企业从一个远处看看自己的企业，从宏观的角度看看可行性，而不是像井底之蛙活在自己的世界里。同时还可以看到他们的局限性，缺乏全面的知识，就像很多个案例都爆发于财务知识的匮乏，他们只顾着在市场上冲锋陷阵，却忽略了自身的财务情况。还有的收获就是短板效应，自己某一方面的欠缺就可以促使整体的崩溃，毕竟公司是全面的。他们这样的先驱在大雾中领跑，他们的失败实在值得后来者学习，不过同样我们这一代也是在大雾中，每个人都在雾中，我想必然没有人可以讲对未来很有把握，只能在雾中小心翼翼地前行，有时又必须飞驰一把，只是心中常有忧患意识，同时也不要低估别人的实力。

为什么会败呢？

当企业在青春期的时候，过大的自我膨胀，过大的自信与狂妄，在不考虑自身能力，资金的前提下，盲目扩张，多元化的发展，导致了资金链的断裂，都没能抵挡住诱惑，战线拉得过长，以致最后出了问题，说到底了还是人性的欲望导致了这场大败局的发生。其用文中的一段话作为为之修补败局，其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。其实就一句话：实事求是。

案例雷同较多

多个企业在危机处理反应除了问题，导致很快倒闭～企业过分看中广告，里边有多个央视标王，忽视了本身管理

一切伟大的智力都是从学习控制开始的

命理上来讲，10年一个大运，成运或者败运都不过是十年二十年的事情；易经上说“吉凶悔吝”，人的境遇无非这四个字，从比例上而言，人生不如意十有八九，吉出现的概率微乎其微。 《大败局》1&2讲了改革开放三十年以来，确切的说是邓小平南巡讲话之后十几二十年来，十九家大型企业的兴衰史，或者说是十九位曾叱咤风云的企业家的荣辱史。 孔子说未知生，何知死，那么无法清晰地看到失败就永远无法真正地理解成功。在这十九位悲情人物的身上，我们可以学到的东西远比从成功者那里要多很多。 在中国这片特殊的土壤上，民营企业面临的困难、机遇和挑战远比其他类型的企业要多的多。机遇和危机都是对等出现的，吉凶悔吝，转化无非霎那间。大浪淘沙的三十年间，一些企业一些企业家很好地生存了下来，枝繁叶茂。我们很难从成功中总结经验，因为这之中有着太多的不确定因素和个人命运的主导，而从失败者的案例中，我们可以看到几个共通点：成功之后的冒进；资本市场的过度运作；个人功利主义的过分膨胀。成功之后的冒进导致了企业急速扩张，管理失控，对市场缺乏控制力，引起资金链的断裂；资本市场的过度运作导致了企业丢失了发展的根基，短期效应摧毁了企业长期的发展；个人功利主义的过分膨胀导致了企业家失去了冷静的判断和分析能力，忽视了做人做事的低调，在中国这个历来枪打出头鸟的土地上，夹着尾巴谦虚谨慎地做人始终是生存的长久之道…… 这些失败者，除了个别体制转变的受害者，大部分都轰然倒塌在这几大绊脚石的面前。 “王石概括了包括他自己企业在内的新兴民营企业的七大特征：一是企业初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或者没有；四是毛利率高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者没有受过现代企业管理的训练；七是企业家的权威作用毋庸置疑。” 民营企业的种种先天不足导致了民营企业家们在企业创立之后的发展阶段要面临种种难题，这是一个阵痛的阶段，企业是否能够立足百年而不衰，就在于这个时期蜕变是否能够成功进行。作为企业的领航者，企业家本人的战略意识与对企业的控制力起着举足轻重的作用。企业的经营与管理是一门艺术，之所以称之为艺术，因为它没有固定的模式与评判标准，它可以任你自由发挥，而最终只有市场可以给出答案。 “美国2000年对1300位百万富翁做了一项调查，在谈到为什么成功时，受调查者普遍给出的答案是：成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。”失败者因为缺失而失败，我们可以归结为命运的掌控，但是对后来者而言，善于思考与总结并应用于实践本身就是其命运转折的一个原动力或契机。 《大败局2》在结尾处有一句话很有道理，“那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命弱项”P247 “一切伟大的智力都是从学习控制开始的” 我是一个对企业管理一无所知的人，管中窥豹，写下了这些字，白痴的很哦。很奇怪我会对企业经营与管理有这么大的兴趣，读了若干的书去探寻其中的奥秘。我是充满好奇的水瓶座，对一切未知都有浓厚的兴趣和探索精神；而正是这种好奇心，很难对某种事物保持长久的兴趣。人的命运很神奇，在我们出生的那一刻，天地万物，斗转星移，一切都已经安排妥当，神奇是因为未知，因为我们没有先知的能力。很多时候我们会觉得无助觉得不安，因为我们失去了控制感，安全感的建立，无论生活中还是工作中，都需要建立控制力来实现。 2008年3月16日 11时43分

《大败局》简述

这是一本关于中国企业失败的书。案例不错，深入浅出。吴晓波在书中表达了这么一个观点：失败并非一个结果，而是一个阶段，一个过程。中国第一代草创型企业家，体内大多都潜伏和滋生着某些“失败”的基因，这些基因促使了他们成功，但同时也是这些基因导致了他们的失败。某种程度上来说，这些失败的第一代企业家，在还没有走向成功的时候就已经为自己的企业埋下了失败的炸弹。那一代的企业家普遍缺乏道德感和人文关怀，普遍缺乏对市场规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。正是这些基因，使他们在那个市场还不健全的时代获得了巨大的成功，但也是这些基因，使得他们在成功之后，没有使自己的企业得到维持。因为对规律和秩序的漠视，那一代的企业家通过或打压对手、或恶性竞争、或是从灰色地带牟取暴利的方式获得了大量资本；但一段时间后，这些成长起来的企业，马上又被其他企业以相同的方式所取代。“如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：‘对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。’在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的现象：惨烈而无序的竞争，往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的‘以暴易暴’又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场，竟无一例外。”一个个案例读下来，令人感慨唏嘘。以下简单摘录书中的几个案例，做一个简述：一 亚细亚巨舰的沉没王遂舟的亚细亚，当时被认为是中国最有文化的商场，其“微笑服务”的理念、将百货划分出儿童和女性、化妆品专场的规划至今依然被中国各大百货沿用，但“这个旧体制最勇敢的摧毁者，却从一个僵化陈腐的极端冲决而出，不由自主地滑向了另一个华而不实的极端。”王遂舟过于沉浸在对企业软件的打造上，忘记了企业家的目的是追求利润，而非荣誉、文化或者是某种先进的理念，那些东西是为利润服务的。“……王遂舟这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体制的堡垒中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体制，他们拥有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判和摧毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识……他所有的经营知识基本上是靠自己的天赋感悟出来的。而那些决定他及企业命运的重大决策，竟全部依据于报纸零星的新闻、无聊的电视剧对话以及日常的一些比喻和经验。在今天，对他们进行种种的指责和苛求都是不公平的……”二 标王秦池央视的首届“标王”秦池，成也造名，败也造名。“在它君临巅峰的时候，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依靠哭泣的肩膀”。“企业长久处在新闻的焦点中心，最终引起了公众的反弹，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。”综观‘倒秦运动’的全过程，没有主角，没有预谋，没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子就把不知所措的秦池给淹没了，用一种形象的语言，秦池是给‘目杀’的。”三 杀敌一千，自损八百的爱多VCD爱多VCD——杀敌一千，自损八百。“从崛起到覆灭的四年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支战斗突击队。他从南中国冲决而出，一路呼啸英豪，攻城略地，一鸣而为天下知，引得八方诸侯无不侧目噤声。然而，就在一路冲杀、对手纷纷退避的时候，爱多的青年英雄们却合戟四顾，无所适从了。”“中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场的开拓阶段之后，阻碍其成长的，最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正有效的财务体系。一家没有稳定而有效财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驰的汽车，企业发展的越快，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。”四 巨人的倒下“史玉柱犯了一个很多年轻企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划”。“市场停滞，而巨人大厦则像一张永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一部下策之棋，他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设之中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。”“在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出了一种异常的投入和不冷静，扮演了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色。用巨人集团一位高级支援的话说，就是‘以落井下石的火力一夜之间彻底摧毁了被他们吹捧了几年的企业’。史玉柱在危机中曾几度企图恢复生产销售秩序，可是几度被传媒的跟踪报道打乱。”

拒绝常识，你就能发财

王小波在杂文里说中国人缺乏常识，看完吴晓波这本经典性的案例分析，你会发现第一代成功的企业家大都是缺乏常识、理性和道德的，无知无耻所以无畏，不过他们有巨大的“忽悠”能力，去忽悠更加无知的中国人。所以他们在财富上成功了，但随着社会的缓慢进步，他们中的大多数没有改弦易辙的忽悠高手，最后把自己忽悠死了。不过令人遗憾的是，今天的中国，仍然是一个大忽悠可以生存的土壤，从各种保健品依然畅销就可以看出来。从最近的抵制某超市的活动来看，“忽悠”仍然是一个大有可为的事业。

听一个朋友谈起这本书，

吴晓波是一个颇为熟悉的名字，这本书我却不熟悉。应该对那些大败局的历史有个大致的了解，资治通鉴。正如同《三国演义》所阐述的战略如今仍然被企业家们演用，这些古老的案例所阐明的道理在如今看来仍然不显得过时。在开篇描述瀛海威的时候，作者写到，中国网络产业启蒙时的特征是，概念创造奇迹，模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。这种情形，对于网络产业，以及对于满怀梦想踏入互联网行业的创业者而言，有些已经改变了，有些如今仍然没有多少改观。

偏执与中庸

吴晓波的企业史读起来很过瘾，在他的笔下，那些远去的历史涂上了一层浓厚的文艺色彩，故事主人公的挥斥方遒、跌宕起伏成为我们关注的焦点，成与败则不再重要。套用那句名言：成功的企业是相似的，失败的企业各有各的失败。但还是能总结出一些他们失败的共同点：领导的抉择或浮躁、或疯狂、或盲目。格鲁夫说：只有偏执狂才能生存。这句话影响了很多人，但一定有不少人产生了误读，把无休止的冒险和极端看做勇敢和偏执，脑袋一热，堵上一切，最终输掉所有。诚然，社会上不乏许多有赌性的成功者的例子。特别是在经济转型期，迅速的冒进往往能赚到令人眼红的利润。可如果放到企业发展的漫漫征途上去，这并非理智的决定。因此往往那些做专业性的企业要比多元化企业发展的更长久更健康。所以，应该在格鲁夫的名言中加上一句：懂得中庸之道的偏执狂才能更好的生存。中庸不是保守和畏惧，二是一种能退能进的生存哲学，这是需要用一生去学习和领悟的智慧。偏执如乔布斯者，每开发一个产品的过程中都要千万次的问自己和员工：这是消费者会爱上的产品吗？管理企业如此，做人何尝不是这样。

现金在手，心中不慌

《大败局》，畅销书，作者吴晓波，原来是个名记，现在是个名作家，还是北大客座研究员。关于畅销书，俺认为还是让畅销的畅销去吧，如果是好书，过几年读，总比赶时髦读要好，读书不比穿衣，越新越好，好书需要时间去证明。《大败局》据说被重印了28次，一本书能够被重印这么多次，不好也好了，所以，漏鱼之网买了I和II。事实上，有此两本书，基本也可了解近20年来，中国商业史上著名的一些失败的案例了。两本书一共写了19个失败的案例，每个企业都曾经如此辉煌地留在中国人的心中。随便说几个，秦池、爱多、三株、太阳神、健力宝、科龙、三九，够名牌吧。为什么它们都死了或半死不活了？吴晓波试图给出答案。姑且不论这些答案是否都正确，单就这本书的切入点而言，不火才怪呢！全民都想赚钱，赚钱必有风险，花个几十元人民币，看看这些名企怎么死的，多点风险防范或多点幸灾乐祸，挺划算啊！吴晓波也是这么想人民怎么想的，所以，他赚得盆满钵满的。漏鱼之网个人感觉《大败局》II比《大败局》I写得好，《大败局》I基本上还是从企业自身来写为何失败的。比如秦池、爱多的失败，作者不知是出于何种原因，没写它们的失败实际上与CCTV标王的肆意掠夺分不开。《大败局》II就隐晦地写到了很多企业的失败其实与政策、GOV的刻意打压分不开。漏鱼之网以为，中国每3-5年搞一次宏观调控，每次宏观调控的对象其实就是直指民营企业。这没办法，中国民企就像猪，猪大了，还老叫唤，就会有人盯上，有人去宰割，除非明哲保身，捞顶红帽子或者傍个外企。你说，这是中国企业的悲哀还是中国的悲哀？如果只追究民企的原罪，那么干脆像老毛一样，将民企全都国有化得了。不能把官僚阶层的腐败归结于民企，欧美私企占大头，它们比我们更腐败吗？再看《大败局》，“失败是成功之母”，这是句大家打小就知道的名言，不过，《大败局》I/II的这些失败的商人，几乎都没有生出成功之子。迄今为止，只有一个好像是例外，那就是巨人老板——史玉柱。当然，在吴晓波的眼中，他对史玉柱还是颇不屑的。史玉柱之所以跌倒了又爬起来，还爬得更高，漏鱼之网认为最关键的是他高度重视现金流。史玉柱的零负债理论俺是非常赞同，现金在手，心中不慌。银根松的时候，银行拼命给你送钱，一旦宏调来袭，又往死里逼债还钱，一文钱难倒英雄汉，多少好的企业都是这样被逼死的。史玉柱只要手中抓着现金，战线不拉得太长，就不会出现大问题。看看他搞的脑白金、黄金搭档、巨人网络，看看他投的民生银行、华夏银行，目前来看，都是赚钱的买卖。事实上，我印象中李嘉诚的负债率也相当低。《大败局》看看挺好，至少，让我们知道，搞企业不容易，在中国搞企业很不容易，在中国搞民营企业太不容易了。

大败局

通过这本说，真正体会到“欲使之灭亡，先使之疯狂”的到道理。书中所有的企业的共同点是都曾风光一时，毁于一旦。在高速的成长的过程中，被某个运营上的风险一击而毙，或者是产品转型、或者是资金的供给、或者是媒体的处理、或者是组织结构的构建，等等。难道当年企业的大佬们没有看到这些潜在的危机？我想不是，当他们看到了这些潜在的危机，却自信的认为这些危机都将在高速成长中迎刃而解，过高的预期了成长给企业带来的抗风险能力。

爱

你曾是我吻过.我爱过也伤过，拥有过却错过的情人，这样太残忍，你现在总是刻意保持陌生”受伤的总是我？

商业手段的方法论

历史的最大功效是可以避免让后继者重蹈覆辙。吴晓波试图成为一个国内写企业史最好的人，《大败局》是他的成名作，和我们平常经历或者看到的失败不同，这里面所有的案例主人公，在失败前，都有着震惊当时那个时代的成功：秦池、南德、太阳神、三株、巨人、瀛海威、爱多……所以从另一个角度来看，这本书也是一本中国民营企业的成功史。读这本书还是赚到了，既能学习人家的发家轨迹，又能吸取人家的失败教训，相当于读了两本书。如果今天想去找伊利、蒙牛版的《大败局》，就一定找不到，只能看到介绍他们是怎么成功的书。

曾经的败局，值得深思

在中国市场经济刚刚开始的那些年，市场道德秩序混乱，这些企业可以出奇的一夜爆红，又以同样的速度崩盘，在今天看来，这一切近乎荒诞！这十个败局，有着各自的不同特点，而它们又有着相似的基因，今天的市场秩序日趋完善，或许它们的很多东西不可能再复制，但前人的失败是后来者的养料，我们在感到震惊、无奈、甚至可笑之余，更应该分析它们的背后深层原因，总结它们经验教训，将来少交些”学费“。这本书值得所有想创业或正在创业的人细细品味。

那些大败局的可叹与可怜

瀛海威：“中国人离信息高速高路有多远——向北1500米。”领跑一个全新行业的豪情壮志，开启一种生活新方式的自信满怀显露无遗！我们无需隐藏，我们需要张扬！只可惜，“瀛海威不幸生得太早”，国家政策和基础设施的缺位，人们意识的淡化，需求的不明确，还有资本市场的单一性（没有风险投资只有银行贷款）！当我们回头的看的时候，瀛海威，这个中国互联网曾经的领跑者，那种光芒四射、豪情万丈，与那些纸醉金迷，头脑发热而一败涂地的商业公司，决不苟同。把他们放在一起，是多么的不公平！我想自己会多给瀛海威，多给张树新一些掌声！秦池和爱多：你能否永远标王？做人讲究厚积薄发，做企业更该如此！当突然间机会来临，需求快速增长，利益迅速膨胀，你能否间而不断的去满足市场？而当那爆发性的机会失去，你又能否找到更有效的方法持之以恒的保持高速发展？显然，这种几乎呈垂直角度呼啸而起是非理性的，是难以维系下去的。唯有踏踏实实，一步一个脚印，才有更长久的明天!飞龙、巨人和三株：保健品的行业催生了无数耀眼的明星，不，流星！偶尔一亮，转瞬即逝！虚假不实，肆意夸大的宣传，这么脆弱的根基如何支撑看似庞大的帝国？最基本的商业道德，营销诚信丝毫不见，坑蒙拐骗到几何？如果像娃哈哈那样掘到第一桶金，继而转型，或许不会遭来太多责怪！可不间断的“对民众智力极度蔑视”，终究会遭到民众的蔑视！更可叹的是到如今，熄灭数年的电视垃圾广告死灰复燃，又开始一遍遍强奸人们的视线，轰炸着本来些许民众模糊的辨别力。而这个时候，政策的缺失，那只“看不见的手”还真变成了不存在，商业骗子橡果国际竟然能在纽约证券所上市！也难怪史玉柱同学把巨人也弄到那里，物以类聚，人以群分嘛！太阳神：保健行业中洁身自好的太阳神败在自信心的极度膨胀，败在盲目的多元化！“似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的‘惯例’：一旦他们征服了一个难题，他们往往对到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。南德：罐头换飞机，堂吉诃德式起家的牟其中，上演了一出商业里的堂吉诃德传奇。更深远的意义，他让我们思考了企业家与政治的距离，他教会了我们如何空手套白狼——利用智慧去玩弄资本。前者现在仍在思考，后者高徒芸芸—— 如深陷囹圄的张海和周益明。亚细亚：一个企业家有着时代前沿的管理理念，服务理念与市场理念，竟然没有逃离失败的惨局！如果说互联网行业特殊背景的瀛海威的失败值得同情，那么亚细亚更值得我们扼腕叹息！这本该成为超越美苏争霸（国美和苏宁）的企业，却在盲目扩张中走向灭亡！企业家再优秀，也不能仅仅依靠自己的天赋和感悟力，而不去正视客观的数字！破釜沉舟不仅需要激情，还需要有计划！玫瑰园：当规则缺失时暴利的行业，却毁灭了数个精明的商人！市场环境，国家政策，当他们看不见时你可以迅速攫取超乎想象的利益，当突然间，他们伸出手来，那些财富或许就随风而逝，很可能连自己的身家一起赔上！那些破烂的媒体：电视、报纸、杂志等等，这些传媒，一贯的婊子态度，一贯的不负责任！给钱的时候，花团簇拥，捧你天上！失意的时候，落井下石，惟恐不乱，竞相一棒子捶死你！

大败局……

站在事后诸葛亮的立场上，表面上看来言之凿凿，细想之下却又言之无物……还是当故事书看吧……我对你要求太高了~

玫瑰园里的梁希森

玫瑰园的故事让我非常感慨。1964年3月24日毛泽东评点知识分子型皇帝说：“可不要看不起老粗。知识分子是比较最没有出息的。历史上当皇帝，有许多是知识分子，是没有出息的，隋炀帝就是一个会做文章、诗词的人。陈后主、李后主都是能诗能赋的人。宋徽宗既能写诗，又能绘画。一些老粗能办大事情，成吉思汗、刘邦、朱元璋。”刘常明、邓智仁、梁振山等人走马灯般地为了玫瑰园风头出尽而又落魄失魂的那些年里，真正在土地上勤勤恳恳、一砖一瓦地建造玫瑰园的，便是这个满口纯正德州口音的梁希森。........当别人把圈套一个个地套在他身上的时候，他却成了最后一个还站立着的人。........最后有资格有能力呵护玫瑰园这位薄命红颜的竟是一位讷言无学的农民，这倒很像一出很经典的中国古装戏文。百度了一下“梁希森”，说他是一个几乎是文盲的企业英雄。这样的评论读起来很可笑，但我还是对梁希森先生肃然起敬。他是大败局里面的反例。玫瑰园之后，他致力于农业产业，投入30亿元研发脱毒马铃薯的培育和种植。在自己的家乡发展生态农业，带领农民脱贫致富。真心希望中国多出几个这样的企业家。

民营企业家的血泪史

这两天，偶然拾起吴晓波的《大败局》这本书，读着书中一个个鲜活的故事，顿时被其中的人和事所吸引。读完全书，巨人、三株、秦池等一个个曾经红遍全国的品牌在脑中回绕，在1990年~2000年这十年间，是中国市场化改革的起飞阶段，各个公司都有一个共同的特点就是铺天盖地的广告，记得很小的时候，家里买了第一台电视机，每天播放的广告就是三株口服液、娃哈哈、脑白金等等，而且在农村，只要是能够涂画广告的地方，都是红桃K。后来渐渐的大家对保健品有了抵触心理，并且潜意识中觉得保健品是骗人的。读着这些企业家的故事，不禁不寒而栗，一个优秀的企业家，要承受多少常人无法想象的苦难啊！我的父亲也是生长在这个年代，一个属于勇者的年代，每每听到父亲讲述自己那段血泪史时，无不让自己钦佩不已，看到书中讲述的人物，他们有着比父亲更加疯狂的想法和行动，甚至可以说是不要命的行动。在那样一个满是机会的年代，比拼的不是技术也不是管理，而是胆量，走入民营企业家这条路，有些人因家庭生活所迫，有些人则纯粹是赌徒心理，不管属于哪一种，他们都引领了一个时代。改革开放已经走过30年，属于我们的时代来到了，历史无不在告诉我们，应该勇敢往前冲，毫不畏惧。但是每一个走过那条路的人，又无不是低头叹息，其中辛酸泪，也许只有走过的人能够真正体会的到。

对于败因的新认识

下班之前，按照惯例打开豆瓣，发现其将大败局这本书，赫然的推荐在了我的首页，看到这三个字后，俺仿佛时空倒流一般，想起了当年读这本书的场景，不禁感慨。这才发现，这应当能算是我在经济方面的启蒙读物了，就是它，让我对经济产生了浓厚的兴趣，并塑造了我的企业价值观；也是它，让我在毕业的时候，仍掉了所学专业，选择了一家乳制品企业去做了销售。n年前的这本书，依稀记得，主要讲的是三株、双龙、太阳神、爱多、秦池等品牌的快速成长、轰然倒塌的过程及原因分析。其中，企业靠狂轰滥炸的广告进行的非理性快速扩张、不注重产品质量及对消费者价值的漠视，让俺对企业的败局，完全归咎于企业本身，包括道德的缺失、短视等。世间就是充满了巧合，当我从那家乳制品企业离开后不到一年时间，那家如火如荼的，连续十几年奶粉销量全国第一的企业，轰然倒塌（备注：跟俺可真没关系），昔日的董事长被判为无期，企业彻彻底底的上演了一番大败局，其倒塌的速率和原因，和书中大多案例非常雷同，俺觉着如果大败局这本书晚几年出版，有可能会补充进去这个事件。由于企业的产品是日常消费食品，所以这家企业倒闭的毫无光彩，很长时间成为大众唾骂的主题。但由于俺在这家企业呆过、全心全力的付出过 将近两年的时间，所以对其倒塌的内因，有着比大多数消费者更为深刻的理解。这使得我对大败局中其它企业的败因，也产生了新的认识。企业的快速成长，必定是符合大众需求增长趋势，并将产品或服务信息有效的传递到了消费者身上。企业的轰然倒塌，也超不出外因：竞争，以及内因：管理的问题。但是，败局的真正原因，是什么促使这些企业倒塌的真实原因？企业管理者真的都那么没有道德么？不讲究策略么？不那么重视技术么？不关心未来么？现在看来，它们的失败简直是注定的，究其原因，除了理念、方法方面，更多的，是环境。环境使他们，找不到在那等规模下的有效的治理制度，使得管理问题层出不穷；环境使他们，无法应用必要的法规，来保护自己；环境使他们，无法在快速发展的情况下，树立自己的优势，只能遵从于恶性竞争、随波逐流；多方利益主体面前，他们焦头烂额，频于应付；一句话，历史促成了他们，成功来的必然，失败也来的必然，没什么可惜的。多年前，看到这本书，更多的是痛恨，痛恨那些企业家，没有道德，痛恨那些消费者，那么容易被欺骗。现在，想起那本书，更多的是惋惜，惋惜那些企业家，没有得到必要的保护，惋惜那时代的消费者，那么的无助。这家乳制品企业是我毕业后的第一份工作，工作期间，俺对俺们的老董事长印象还挺深的，没想到几年后再看到她就是在电视上的审判台上了，她仿佛一夜之间白了头发。其实，正是当年在她的上下大力呼吁下，让企业法人作为质量第一责任人写入了法律，万万没想到，也是她，成为了这项法律的第一个被制裁者，不禁潸然。

一位历史经济学家的著作

吴晓波是财经作家，一个非科班出生的经济学家，但是他从历史的角度去论述经济问题是那样的深刻。“自古以来民营资本都是受打压的，所以最终都会流向土地，因为土地是类货币”一句话点醒了我。看完这本书，我一直在想中国企业家的命运，怎样做一个企业家，或者说中国的企业家。我似乎有些懂了，但其实我什么也不懂。

中国没落的一代人

《 大败局》到最后启示已经有点读不下去了。几个企业的倒闭历程惊人的相似。依靠浮夸的营销和俗套的产品发家致富，以为登上了一座高峰之后，便开始对于整个市场有了肤浅的漠视，另辟新领域，继续登顶，结果一派涂地。

激荡中国尚未结束

市场开放时经济领域“群雄并起”大多又折戟的时代故事，章章独立成篇，都是很有意思的小故事。如他另一本书名《激荡三十年》，当今年代中国的“激变”尚未到达尾声，只是市场趋于成熟，部分人完成了原始资本积累甚至垄断，竞争门槛提高了很多，起点更加不公平等，但是有变化，总会有希望。

案例有价值，分析尚不够

作者收集的这几个案例很有价值。但我觉得作者解决的问题只有what, why&how的分析不够深入或欠缺。why的分析有套大框架之嫌，感觉缺少实战经验，定位为观察家更合适。

未看先评

中国企业历年沉浮的记载者，也许不够客观，但却是了解过去的一种最佳途径。关注失败而非成功，是很理性的角度。除去成功企业头上的那些光芒，挖掘更深层次的因果关系，使我们对历史的认识会更加清晰明了，对未来的路也更有把握一些。吴晓波的书，就如一些豆瓣好友说的那样，可以作为了解过去30几年中国企业的启蒙读物，而我，目前正处于这样一个状态。

冷饭

前一阵子在看吴晓波的《激荡三十年》，两本厚厚的书，还没看完暂时搁置了。而《大败局》写得并不如我所期望的那样好，只是又炒了一把冷饭，用纪实文学的笔法把那些案例重温一遍。只是让我了解了秦池、爱多、巨人怎样倒下，但却无法得到更多的借鉴意义了。

我正是借助这本书写成了生平第一篇论文

RT,大家的评论都很精彩,我也觉得作者写的很不错,找的素材也都很具有代表性,而且每篇都从不同的角度切入,由浅入深,外行也能看懂,不愧为MBA的教程!值得推荐

健力宝

听到最后, 我一头雾水, 想不通.李老, 古话说的好不进棺材不落泪的.它想说哭解决不了任何问题, 更深层的是"除非我死了, 不然这事儿没完!!!"你有没有想过一个二流子能搞定三流政府, 凭什么你搞不定?!退一步三流政府能搞定一个二流子, 凭什么你搞不定?!你得弄清楚他是什么样的人, 才能知道怎么和他打交道. 李老, 你太正经了.正经的不像是个生意人喔.

企业与企业家

　　书名冠以“关于中国企业失败的MBA式教案”，十分吸引人。从赢海威到南德，都是上世纪末国人耳熟能详的企业。这些企业的故事也是他们当家人的辉煌历史。企业的盛衰史也是企业家的奋斗史。虽败犹荣。　　当一个企业初创成功。企业家实在应该如履薄冰。小心地培养企业的基础，规范财务管理，产权关系，组织结构，新产品开发。企业家自身不断学习。才有可能将企业塑造成令人尊敬的公司。

从保健品行业的兴衰联想到IT业

这本书很大一部分篇幅讲了保健品行业的兴衰。保健品浮沉20年，而IT业从97年的瀛海威算起的话，仍仅仅有15年。这仍然是一个年轻而浮躁的行业，仍然充斥着广告至上，漠视道德，技术不为主导。那它的归宿，是否也同样会是一场，大败局？反过来说，对于这样一个行业，即使像丁三石、马云这种开朝元老也刚刚到不惑之年，又是否有权利去说，我们这样一个行业，并不需要年龄以及随之的经验？腾讯的山寨王朝又刚刚几年？腾讯走的是传统的多元化的老路子，现在却有一个新的建立完整生态系统的褒义称呼，又有苹果的先例在先。在IT业，当你有庞大的注册用户基础，多元化对不对？敢为人后的“山寨行为”对不对？多元化的腾讯和举棋不定的百度都是领军企业，究竟他们谁更理性，若干年后谁是被人反思的大败局？投机的巨人公司仍是败局吗？漠视道德，诋毁对手的360是否也将是一场败局？1、广告的低成本与广告主导销量的市场与当年保健品市场大量的传单、报纸不同，如今IT业的广告更加低成本，网络传媒在保证自己点击率而写稿、转载的同时，也无意中给产品做了广告，更何况互联网公司多有自己的门户网站。也是在这种情况下，漠视道德贬低对手更为容易，lol最近在线第一，大肆宣传的同时也发出“和垂暮的wow比太小气了”的感叹—。—而用户在购买产品前习惯使用搜索引擎看看口碑，自以为得到了更多的信息，实际上仍然在不知不觉中被广告所左右。以酷比公司的半价推广活动为例，正式销售前放出一部分产品，要求用户半价购买但要写试用报告，获得试用资格的用户肯定要美言产品两句，然后文章被搜索引擎收录或被想购买者看到产生广告效应，相当低成本的广告。而至少在国产MID市场，仍然是广告主导销量，差异的新产品在短时间攫取超额利润，随着同类产品的跟进，市场逐渐竞争完全，最终产品大幅度降价。而小米更是复用铺天盖地的广告的战略手法，配合限量等一系列商业策略，不得不说，非常高明的商业策略，是它在国产手机中脱颖而出——而不是产品。2、网游的高利润和腾讯的多元化网游，作为一种新兴的娱乐方式，至今仍是高利润的产业，verycd因版权放弃共享门户就是转向网页游戏而获得收入，巨人的游戏模式至今不衰。而腾讯被骂“山寨”最多的，正是在网游上，但开发一个网游的成本并不高，而利润非常可观，且凭借腾讯的用户量基础，风险非常少。此外，腾讯游戏多代理而少自主研发，或许这也是腾讯当前多元化非常成功的四大原因。3、诋毁对手的360实际究竟怎么回事不想深入研究，但360绝对是人缘混的最差的互联网公司之一，从3721被骂作流氓软件，到360诋毁其它杀毒软件再到360多元化诋毁其它软件，最终导致它经常被群起而攻之，书中那句话，你能用的方法，别人也能用，并且比你更甚，目测360活不长。4、地方保护和百度驱逐谷歌本不是出于地方保护的目的，但百度的确乘着这个春风迅速发展着，在其他公司减少招聘量的前提下，百度今年仍然招聘1500个岗位，一副扩张的架势。百度一直给人一种比较谨慎的印象，多久才知道百度的一个新产品？多久知道腾讯的一个新产品？比一比就知道了。那，这次扩张是否有管理体制的跟进，这次春风又能持续多久呢？我拭目以待。政府这种不出于保护的“地方保护”的确给了太多企业以机会，油土鳖、推特、脸书……不知是巧合还是真有原因，国外每一个新概念，来中国都会被两个企业二分天下：土豆和优酷、新浪和腾讯、人人网和朋友网……百度是唯一的例外吧，谷歌来时，它和谷歌二分天下，谷歌走后，它独家称霸，它是凭借什么成为唯一的例外？

三件有意思的事

《大败局》， 在机场闲来无聊买了一本吴晓波的《大败局》。是几年之前的书了，也算是吴晓波的开山之作。很有意思的是三件事情。第一件事情是中国在90年代对保健品的狂热，保健品在当时是一个暴力和狂热的行业。《大败局》里列举的巨人，太阳神等诸如此类。想起来也是，好像我上中学的时候，家里还配备了菊花口味的甜水太阳神。为什么保健品会在那个时代狂热？当时的美国是IT技术的中兴时期，但是靠IT起家的史玉柱却做了“巨不肥”这样的东东出来。 IT是长线的经营，保健品是短期的暴力，IT要研发的投入，保健品需要广告媒体的狂轰乱炸，IT需要市场的认知，保健品也许正迎合了当时房子所以不太贵口袋里还有钱又在70年代受过苦的中产阶级。第二件有意思的事情是中国企业家的政治情结。无论是否出于本人的自有的政治热情，政治的色彩成了一把双刃剑。它即是所谓的这个“随风好借力，送我上青云”的那阵大风，但难以预料的是也许变成了龙卷风，也许风就停了摔你个四仰八叉。第三件有意思的事情是败局里面的一个共性，即“好大喜功”，用老美的那套语言就是不够“Focus”。好大喜功，全面开花是暴利的肥料催出来的，也是些“杰出企业家”，“杰出青年”的名头给哄上去的，所以IT起家的搞了保健品，零售业起家的搞房地产、酒店，都想做成财团的形式。说到这里还真是有趣，亚洲尤其是日本和韩国都是以财团为主的多线经营，可是美国不是。

站在前人的肩膀上

　 他们是无知的？不、他们创造了奇迹，开创了历史，在中国的商业史上书写了属于他们的奇迹！他们是鲁莽的？不、在前进的道路上，他们招贤纳士，求贤若渴，积极引进先进的科学的现代化管理！但是，结局，却都是殊途同归一样的悲惨。 　　 我在思考，我在反思，但结果，是没有结果。他们的思维是那么超前，在失败过后，他们依然坦荡的说：我们的失败，将是后人一笔最为宝贵的财富和经验。我们开创了历史。这些话，是那么的荡气回肠，顶天立地，却又让人不免有些烈士般的伤感。 　　 总而言之，这本书带给了我太多的震撼和思考，这本书让我不断地去反思自己身上存在的和他们类似的缺点。这本书，让我成长。 　　 一、人，总要经历心比天高、脚踏实地、眼脚同步的历程。但是，永远不要变得自负，目中无人。你可以有舍我其谁的霸气，但当你自己面对自己的时刻，你应该做的是：其实，你还有很多不足！ 　　 二、这是一个不谦虚，不学习，就一定会被淘汰的年代。任何时候，不要忘了学习，读万卷书，行万里路，阅人无数，这些学习方式，都是前人用失败换来的教训~~ 　　 三、做企业，以前讲求的是做大，大胆的往前走，不顾一切的往前走。我认为，做企业其实应该向背单词，你只有不断地回顾，不断地反复，才能做的牢固。 　　 四、做人，做企业，不要耍小聪明，要有大智慧，要诚信。何为大智慧？--四两拨千斤~~ 　　 五、如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取你的“第一桶金”；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快地离开那里。

可控的范围和速度

现在读这本书，里面的一些信息未免有点过时，但是通过这本书我们能发现，成功有着许多的途径，但他们的失败多大都是在迅速发展的过程中因对自己的自信而导致轨道偏向。不管是多极化经营、全球连锁，亦或是现在的广告轰炸战略，都有成功的，我们不能确定这些现在成功的企业能活过多少年，但重要的是，保持一个可控的范围和速度。

失败，残酷，无比精彩

　　断断续续的看完了《大败局》。相比晦涩的经济学，企业管理等书，这本书无疑会更加吸引我。很早就听说了吴晓波的其他的作品，如《激荡三十年》，《跌荡一百年》，却一直没有机会拿来一读。一次偶然的机会让我拿到了《大败局》，从此变得热血沸腾。　　十个典型企业的失败案例分析，跟着作者的脚步走，像是在听故事。因为我也不懂，没有一件是发生在我的时代，囫囵吞枣的了解个大概罢了。最为让我影像深刻的是史玉柱的巨人集团，现在的巨人和过去的巨人截然不同了，但老板还是一个。史玉柱的传奇人生，经历了辉煌到覆灭再辉煌的传奇故事。不是人人都知道史玉柱，但对脑白金和黄金搭档，我相信谁也不陌生，称史玉柱为营销天才一点都不为过。经历了巨人集团的惨败后，能够重整旗鼓，卷土重来，这是多么的坚韧。有梦想的人，总会站起来。在这点看来，史玉柱让人可敬。　　上世纪末，是个疯狂的年代，是个热血的年代。标王，DVD，保健品，英特网，已经成为时代的烙印，很多已经消失在大家的言论中。从书中十个传奇人物看来，只要敢想敢为，即使失败了，也是无比精彩，很遗憾自己没有赶上那个时代。21世纪的到来，随着体制的不断完善，市场不断的细分，就再也没有这么好的淘金浪潮了。　　没有多少人愿意一辈子寂寞平庸，总希望能够有所成就，即使不在创业，也会是在其他方面。作为一个初出茅庐的人，我无比的渴望能够突破现有的生活，寻找更多的人生激情。纵使是苦累，我想年老之后回忆起过去自己至少曾经为之拼搏过，总会感觉到充实，也不会后悔一辈子碌碌无为。　　信息使得社会发展步伐大大加快，互联网公司遍地林立。关注过很多互联网创业，但感觉要比其他很多行业要艰辛。不仅面对着国外国内的互联网巨头，还得面对许许多多的小企业。技术壁垒低，投入多，运营时间长，竞争压力大，短期收益少。很难将企业做到淘宝腾讯这样的规模，未来将是小企业的未来。个人感觉将传统行业与互联网结合起来可能是一个切入点，所谓的物联网也好，电子商务也罢。单纯的依赖互联网本身，已经很难适合初创者。互联网本身盈利模式的约束不得不让创业者选择更多的方向。随着无线互联网与大数据时代的到来，将会提供了更多的创业机会。紧跟信息时代的列车，拥抱变化。　　书中有句话说的很在理，一家没有效益的企业，无论其他的地方是多么的出色，都称不上一家好的企业。这是给我印象最深刻的一句。透过本书，看到了自己的盲点，需要更多的成长。这本书也让自己看到了本身的那点火光，为了梦想，点亮希望，就这样上路吧。因为我想做的，我都要去尝试。

被骗了

我想骂人。看见吴晓波三个字我无限仰慕，想当年这可是我们大学传说中从工科跳到人文，并且成绩卓然的才子。于是我买了，在看见实体书之前。哪想此吴晓波非彼吴晓波，破烂文章不说也罢。聊发没营养的牢骚。

你会发现，你长期寻找的就是这样的书！

大三的时候无意中发现了这本书，翻开来看了一下，被里面的经典的案列吸引了。这里囊括了政治、制度、企业家、法制等等改革开放以来的种种中国问题。其精辟之处在于跳出了教科书的思维逻辑，以较为前沿的思维方式来审视这些年的发展。其中的案列和评论的摘选都是非常经典的。对于一个做投资分析的人，是必须拥有的素质，即使你能从其他渠道找到这方面。但是，你从这一本书中得到的，会很多很多！

良好的判断力是最稀缺的特质

书中的很多企业在我懂事之前就垮掉了，由于成长环境的关系，一直对中国民营企业的生存状况存有直观但片面的感受。这本书很好的提供了一个宏观视角，不失为一本好的案例分析书。咨询行业最看重case study, 所以在看这本书的时候，我职业性的代入managing consulting的观点去分析。书中提到说，在改革开放之初，机会遍地是，行业没有完善的规则和基础，完成资本的原始积累需要侵略性和野心，需要大胆和敢为人先的魄力。可是完成原始积累之后，需要的就是一个有序而规范的经营环境，恶意竞争会对刚刚开始欣欣向荣的企业造成致命一击。书中的败局似乎就是于此注定的。不论是保健品，商场，VCD，使企业掌舵人尝到甜头的第一桶金的策略往往不是公司能够持续成长发展的黄金原则。而人就是这样被正反馈机制控制的动物，一旦利润滚滚而来，就会一而再的用这个招数就对待所有接下来的形势和竞争。而中国第一代企业家往往不是经过系统教育的商业人才，他们出奇制胜之后，由于盲目扩张、财务混乱，走向覆灭亦是情理之中。多年之前，看到一句话，作为企业的舵手，第一素质是良好的判断力。读完此书，深觉有理。灾祸和变数往往就发生在看似一切都顺风顺水的时候。要求企业家全知全能显然不可能，可是在利好的形势下永远保持清醒，不冒进，谨慎的扩张和跨行业发展，说起来容易，其实是违背人类思考方式和情感判断的。昙花一现的企业，大多都走进了这个死局。

极端的，平和的，一直往下

一开始看的时候觉得作者写得很好，语句十分流畅，引用了很多案例、很多言语，穿插得十分娴熟，丝毫没有拼接的感觉。不过看到第四个的时候就觉得有一点累了，这些事例都是差不离的，这些成功人士似乎都是一样要相信广告的神奇工效，采用的也多是极端的、一往无前冲的战术，在一开始都取得了意想不到的成功，这样的成功是他自己没想料到过的，谁也没有料到过，是中国过多的盲目的人给了他们这样的奇迹，于是大家都以为是天才了，是真的可以呼风唤雨了，其实真的那只是错觉。（他们是才华横溢的，不过那个氛围，把他们放在放大镜之下了，大多的光芒，一切都被过于地夸大了。）他们中的大多数人都带着知识分子的清高、理想主义、浪漫情结，也带着暴发户的盲目，那么多的钱他们没有概念，只知道那是很多很多的钱，可以用秤称一下但是他们几乎不知道这么多的钱是可以做多少事情的，也不知道自己该怎么用这些钱，也不知道这些钱是会生小钱的，不过也是会自己长腿跑掉的。成功中的晕头转向，从一开始就有的成功往往会让人措手不及，会让人失去方向。其实那是一个很极端的年代，一样事情是没有中间地带的。那些企业家不要的，他们成功的时候赚得盆满钵满，突然一个小沟卡了一下丢了很多东西，他们便觉得那剩下的也不能要了，自己便突然就什么也失去了，于是就撒手不管了。孩子一样的，对中国来说，对中国的民营企业来说，那个时候就是真的那样的不成熟。媒体一样是如此，好的时候就什么也是好的，说得好到天上去了，出了叉子，忙不及地赶过来落井下石，临了还不忘再踢两脚，否则就是对不起自己那样地赶过也，也屈了自己先前对他们的那般信任，也屈了那一群无辜的百姓（自己做的是如此正义而有意义的事情，怎好让那样的人那样地钻了空子！）。极端年代的事情，充满了未知数，充满了浪漫，真的是没有做不到只有想不到，心有多大舞台就有多大。但是笑得彻底也便也逃不过会痛得彻底，只是往往会想不到，忘记了一切的。现在我们应该还是有的吧，至少有很多人还是有这样的想法的，年轻人的身体里面总有那蠢蠢欲动的东西，不怕成功也并非那样的向往巅峰，想走出的只是日常生活的平庸。不过我们看多了例子，听多了父母的教诲，少了很多放手一搏的气魄，以后我们会渐渐走向平庸，走向那个日本人说的下流社会。因为我们渐渐发现了努力过会也会一无所有的，还要承担很多风险的，倒不如这样坐着，这样窝着，等生命结束了享受一样的平等！

反思

该书最显著的就是提出了关于中国国情下的企业家职业道德的反思，我们国家的人聪明，经商灵活，但不免钻国家政策的空子；对于个人利益极度追求和维护，但企业对于社会的责任并没有真正的建立，企业发展壮大以后没有建立回馈社会的企业社会责任感，这是危险的。社会和企业亦如“水可载舟也可覆舟”。不过，这本书的局限性在于罗列事实胜于深入剖析；还有也许是前30年我国企业发展的特点，书中所提10个案例有6个是食品保健行业的，而且企业行为也非常相似，不能覆盖更多的行业，雷同的故事看多读者难免会累。

今时不同往日哈

我是挑着吸引的篇目来看的直到最后看完又把前言看过一遍失败了检讨，总结。。。。8错啊

读《大败局》 （一）

昨天逛街，婧买了《大败局》，我曾在一个师兄的推荐数目上看到过这本书，又自知自己经济类的书读得太少，这个早上便拿过来看了。看了两个故事，我的头脑里只剩下“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了”这句话，看着一个个正当鼎盛时期的企业在突然间身败名裂，更觉世事无常，企业如此，我们人又未尝不是如此呢？我们国家又何尝不是呢？茫茫宇宙中如一叶扁舟的我们更需要珍惜，珍惜此时此刻，因为谁都不知道下一秒命运会跟我们开怎样的玩笑。《大败局》序言中，有一句话，“在我的理解中，失败是一个过程，而非一个结果；是一个阶段，而非全部。”，在成王败寇的中国，不经意间我们就会把成功、失败当作衡量一个人的尺度，我们太注重结果，太注重荣誉与光环，以至于我们忽视了过程中的汗水与付出，以至于我们会竭力想去紧紧抓住那些一夜暴富一瞬成名的机会。“并非追求利润的自由企业制度已在这一代人中失败，相反，是它尚未经受考验。我常常以这段话来衡量中国企业界正在发生着的沉浮兴衰。”你辉煌，也许只是因为你不曾经受考验，你成功也许只是因为一时的机遇，谁都不知道下一秒会发生什么。未雨绸缪，临渴掘井，两种截然不同的生活态度，一种很不详的感觉，现在的自己似乎一直都处于临渴掘井的状态。“导致中国许多草创性企业家被“集体”淘汰的共同的失败基因：普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重；普遍缺乏系统的职业精神。”猛然想起考驾照的前一天跟爸爸去吃饭的那一晚，两个不同的叔叔，一个沉稳，不会说很多话，但有一些话却让我思考了很久；还有一个却让人感觉很浮躁，一直在那边炫耀，充满激情地在那边讲享受。两种截然不同点的性格，但他们有差不多规模的企业，也算是在家乡比较大型的两家企业。是的，他们，包括爸爸，都抓住了改革开放的这股机遇，因而能够有今天这样的成绩，当然不能跟秦池、巨人比，但至少也算是民营企业的一股力量，只有这样一点小成绩的企业家就开始在那边炫耀，更何况再大型点的了呢？道德感、规律秩序、职业精神，这些更加不用提了，他们的教育水平就在一定程度上决定了他们缺少这样的东西，而这也是他们终究只能是小企业不能成为大企业的一个原因吧。那个小小的标题很喜欢，“给悲剧一点掌声”，自从经历了高考失利之后，对于结果我已经不是那么重视了，转而更关注那个过程，享受过程的过程让我觉得充实与幸福，高考前认真复习的情景，四级考试前天天去24小时自习室的日子，所有这些我都觉得美好与幸福。我个人都觉得失败于自己是一件好事，可以从中总结出很多东西，企业的失败应该也是一样的道理吧，而这也许就是吴晓波写这本书，写《激荡三十年》等一系列书的原因了，历史的作用就是让我们从中总结成功与失败的原因，更好地把握现在与未来。以史为镜，可以知兴衰。斯蒂夫曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”我明白现在的自己一直都在困惑的就是还找不到自己的使命，还不明白未来的我究竟要去做什么，嗯嗯，不要急，原来找到自己的使命是一件幸运与幸福的事，慢慢来，我会找到的。秦池：没有永远的标王“成者王侯败者寇”，这是我们的社会，除了你自己，没有人关注那个过程，没有人关注期间的汗水，大家都把把眼神关注到结果上，所以我们总是渴望奇迹，渴望一夜暴富。而大家也机会很乐于关注奇迹乐于传播奇迹，于是中国的土壤很适合奇迹的成长。“然后，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样的一些特质：非理性的，激情的，超常规的，不可思议的。总而言之，他不是理性的儿子。”“作为奇迹的创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子”“这是一种中庸的回归，但这同时更是一种获得更长久一些的生存之道。”“今天，‘得三北者得天下，得京沪者得天下’，仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则。”“中国传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候自然有无数记者围在强者周围团团转，可是一旦企业出现些许危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、批判的角色来表现自己的职业道德。”作者本是传媒人士，这样的话应该可信。我想起品牌营销策略课上，老师给我们看的强生的广告，肯德基的广告，包括其他一些广告，广告都会把老人或小孩作为主角，原来还有如此一层道理在！生如夏花般灿烂，死如秋叶般静美。这是我们每个人都希望的一种状态，但是很少有人能达到。秦池在最灿烂的时候一落千丈，谁都意想不到的结局，忍不住会问，如果姬长孔1996年没有中标，现在会怎样？历史没有如果，历史就是这样充满戏剧性、偶然性。阿元老师一直挂在嘴边的一句话“偶然性是隐藏在必然性中的”，是的，再细细想一下，这还是必然的。秦池中标的并不仅仅是姬长孔的膨胀心里，还有当时的现实所迫，历史有前车之鉴（孔府家酒第二年没有中标，产量大幅下降），未来有众多竞争者，现实又有秦池本身的实力，标的已经不仅仅是用来炫耀给别人看的美物了，秦池已经把它看做了一个机遇，抓住机遇秦池就有可能迈向更高的台阶，但如果没有抓住这个机遇，秦池很可能落得跟家酒一样的结局。而失策的是没有考虑到自身的实力问题，没有把重心转移到提高产品质量上去，一直侧重在宣传。第一年的中标，其实已经把秦池这个品牌为众人所知，而第二阶段，秦池的关注点应该转移到树立品牌上去，致力于产品质量的提高、新产品的开发、营销网络的编织、内部管理的改善等方面去。“以今视之，秦池之败，在某种意义上，是起传媒整合策略的紊乱所导致的”，“首先，秦池在传媒始终展现的是强者的形象，似乎唯有这样才能与其标王身份相符。其次，在勇夺标王，掀起新闻热浪之后，秦池患上了“炒作依赖症””真当是成也造名，败也造名。我从来都不曾想到媒体会对一个企业发挥如此重要的作用，而媒体竟会是如此感性。这是我从秦池这篇中学到的第一点。还有是关于造名的一些知识：“消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈，这些都是企业靠造名取胜的有力条件。”“过度造名，是指这些企业不是致力于提高生产产品、不是致力于提高产品的质量，而是致力于创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。”“在造名与造实之间应该把握一下准则：其一，既要造名，也要造实；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。”一项活动举办得成功与否，一个是要看活动本身的质量，还有一个要看宣传的效果。企业中的产品推广似乎也有点相像。以前说“酒香不怕巷子深”，现在追求的不仅是酒香，还有宣传推广。一个人也许也是这样，光有内在的东西还是不够的，还要懂得推销自己，当然不能过度推销，这是从这里学到的很重要的一点。

别以为就这样崛起

秦池以为争得标王就能这样崛起，却没想到让自己不能下马。巨人以为建造出最高楼就成为“巨人”，没想到反而被其压死。三株沉浸在疯狂扩张的营销狂欢中，急速扩张留下的后遗症却成了它的致命伤。别以为这样就能够崛起，就跟很多人现在以为的“一次令人叹为观止的奥运开幕式就能令中国崛起”一样。我们需要的是踏踏实实的发展。

砥砺前行，行路致远

每个个体或企业，在任何时间都犹如置身大雾中航海，面对的不止是人生茫茫大海，还有那重重迷雾，我们要做的就是砥砺前行，行路致远，最终达到彼岸，不论成败。《大败局》吴晓波2001年左右完成，这本书与《激荡三十年》有异曲同工之妙，也是妻子极力推荐我读。也可以说这本书是和《激荡三十年》相似，却从不同角度来记录或者述说那个“败局”。喜欢这一系列丛书，这是由一位经济学者以其独到的思路和见解所编辑出来的一部经济学界编年体传记类型书籍。也是对国家改革开放三十年间企业与经济体制从适应到不适应的一个记录与分析，是值得发人深省的，也是给当时年代和后续年代企业家的一个警示。让后来者能从不适应又到适应。无论任何时代，一个企业之所以能立足于不败，在于远大的理想和在实现理想的路上不断的自我变革与创新，这本书中的企业是我们国家大发展中的一个缩影或是一个分子，这个规律适用于这个社会中的每一个个体，以史为镜才能更好的前行。推荐此书给每个有梦想并为之努力奋斗的人，砥砺前行，行路致远。

德龙

听到从当事人唐万新总结的六条失误, 脑海浮出五个字"很傻很天真"这让我想起了唐吉可德, 胸怀拯救世界贫苦的大志, 一路也以身作则,行侠仗义. 的确一开始令人动容, 幸运的话还能吸引一批跟随者.可惜理想再丰满, 也挡不住现实的骨感(为什么我想说"老是想变得苗条些, 终究却永远赘肉当道")人们很快就会意识到他只是个可怜的疯子. 你看, 倒了, 还在认真的找自身原因. 唉, 末了还是不知道自己怎么死的再多给几次机会, 他还是会跳同一个火坑.唐兄啊这不是你能力问题, 是你"思想态度"问题, 好哇这不是你的问题, 是这个你待的"社会环境"问题, 好哇经济学家们事后总结的很清楚了, .那样的.中国就容不得你,更容不得你一个民企这样搞大.你当"人家"是斯达!!!...其实不论过去还是现在, 要向企业长青, 就只有一条路, 帮政府搞好关系.让他们觉得你赚钱就是他们赚钱, 你的事就是他们的事!当然, 站着说话不腰疼(虽然我坐着码字, 时间长了也很伤脊椎), 终究, 对于唐吉可德, 要他趋炎附势, 还不如一棒打死他, 让他更好受一些.因为这世上还是存在一些人, 像他那样, 不是为钱, 而是为"理想"为"一口气"活着的很傻, 也很可爱.

重读

最近又读了一遍，第一次读是在高中的时候 那时候这本书给我的感觉是很不错的 就是总有个问题 吴在书中一次次提到那些企业的失败很多是违反了商业的基本规律 我很想知道商业的基本规律是什么？

倒而不散有何用

近日，上海某13层在建住宅楼整体倒塌。豆腐渣工程屡见不鲜，这次不同地是，从高清晰度照片看，倒塌的楼体基本保持完好，甚至很多窗户玻璃也没有破碎。网友发扬一贯的冷幽默，“变形金刚干的”，“中国是个童话的国家”、“中国玻璃质量震惊世界”云云。过过嘴瘾于事无补。网上也有从事地下工程多年的技术达人绘图分析，倒塌的直接原因是地下车库基坑失稳，开挖以后支护结构的强度不够，在土压力作用下，导致基坑的边坡土体沿着滑移面发生失稳，产生较大变形。该达人也表示：“从楼房倒塌的情况看，楼房的上部结构的施工质量还是不错的，做到了倒而不散。但是那有什么用呢？”波音747总设计师乔•萨特在自传<未了的传奇>一书中写道：“安全的概念很宽泛，也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分……在波音公司的安全设计原则中，有一条是‘无单一失效模式’。简而言之，设计须确保任何单一系统或结构失效，都不能引发飞机灾难性的后果。”引申到商业，巨大的长期的成功，都必然是整体的成功，而失败，往往只是局部的失败，其余的局部即使成功，也会一并失败。这就是著名的“短板原理”，木桶的容积取决于侧壁最短一根木板的长度。但也正因为现代商业整体的规模与日俱增，今天更是全球化，必然要求分工协作。分工日益细密，促使每个分工伙伴沉浸在自己的一亩三分地中，而忽视与其它局部的关联，以及对整体的意义。现代商业的绩效考核也是将整体的指标层层分解到局部。分解的过程中同样会扭曲、遗漏局部与整体的关联。每个分工伙伴都孜孜以求单纯数字的增长，但增长只在一定的界限和时段内有效。当超出了系统的短板，增长就毫无意义甚至造成危害，但具体负责人仍然受到激励，开足马力。以这座楼为例，万幸地是，与其它楼间距较大，13层楼有小50米高，否则按这种倒法，会撞击邻楼，造成更大的损失。如果该项目普遍存在类似的隐患，最坏的可能，像多米诺骨牌一样倒一片。但如果楼体质量差，倒塌过程中解体，波及范围反而会小。换句话说，在地基失稳的前提下，楼体质量好反而比质量差带来更大的隐患。中国商业30年，也经历无数企业倒塌。其中很多案例，都像这座楼一样，地基失稳的时候，“上部结构的施工质量还是不错的”，实在可惜，同样“但是那有什么用呢？”在我看来，这不仅是因为中国商业的绝对不成熟，更多地是因为，相对(国外成熟的商业环境)不成熟。得益于开放，中国商业的“上部结构”可以引进资本、技术、人才、思想等等，迅速大幅提升质量。但“地基”包括管理、市场、消费者素质、文化等等，只能百年树人。此消彼长，也就越容易整体倒塌。很多人记着陈虻的话：“不要因为走得太远，以至于忘记自己为什么出发”。2009.7.1本文授权<新快报>

不应该叫做败局

我不认为叫做败局，更不应再加上个大字。他们都曾经在当时极度的成功，无不带着极为荣耀的光环，虽说最后以失败告终，但更多的是时代的局限，不在于个人。企业的成长发展跟当时社会环境-政治经济，是紧密联系的，人们的思维方式以及小到态度变化都烙着那个时代的印迹。无论张树新还是王遂州抑或史玉柱，都深受当时社会文化精神的引导。思维活跃，想法独到大胆，创新能力强；不过同时又把握全局能力差，目光狭隘，盲目自信。九十年代，这个是当时能闯能干青年的通病。国家也在激进中摸索，政府甚至也在支持着这种激进的蔓延。没有经验，只能去摸索，一丁点的成绩也会被无限的放大，让你立刻不知道自己为何许人。要超越时代的局限而不为它束缚，是何等的难。包括张树新、史玉柱都是实力加能力的强者，尚且如此，我在想如果我处在那个时代，早就被潮流弄得晕头转向了。一个企业的发展要抓住时代发展的大轮，他们都抓住了，可没有抓紧。无数的企业倒闭破产，他们也许是那时烁烁闪亮过的，最起码现在还有人记得到的，可无数倒下去而不为人知的，想起来就觉得悲壮。总起来，大败局中的企业都有一个通病，一：企业战略不清晰。或者是没有战略或者是有但是往往过大，没有可实性。一夜暴富使得企业缺乏相应的适应机制，使得从上到下都会晕头转向，狂妄而不顾实际，忘掉了自己昨天还举步维艰，认为自此前途光明。二、管理体制不健全。领导人只是感官上的认识去实施自己的方针政策，找个人就让他去干。眼光只在于寻求市场占有率、销售额有多少，甚至不考虑有多少盈利。而缺乏相应的内部管理体制。常常是外部看着光鲜，而内部其实早已乱成一锅粥。三、独裁专制性。这是政治体制传承下来的，在中国几十年的企业发展中一直延续。企业领导者在企业当中有着绝对的号召力和强制性。这在企业初期发展中是有相当的有利性的，领导者的创新性意见、策略往往能高压下去灌输，而不考虑那些阻碍性因素。而当企业成熟期，这种权利高度集中会使得难以有良性的循环，领导者也不可能一直保持客观，最终激进的做法没有相应的权利约束。四、财务管理都有着严重漏洞。好像这批企业家更注重的是个人或者企业名声上的收获，而不太关注企业的盈利，资金短缺或者资金链断裂是最终导致企业破产的关键性因素。我不认为这是一个败局，对个人来说，他们一定程度上都实现了自己的抱负；对企业来说都在发展道路上留下了灿烂的一笔，最后即便失败了，但这种失败更多的是对后人的警示、启发或者鼓励。这种失败不是个人的失败，更多的在于社会的失败，当时给予企业的发展环境以及政策都是在探索当中，失败甚至来说是必然，不失败才是偶然。总觉得九几年离现在是那么的近，好像刚发生过似的，当时发生的那么多企业的生生死死，自己都没有一点的察觉。就是觉得九几年中国已经发展的很不错，经济蒸蒸日上，而很少考虑到当时企业发展的困难。如果现在说一个企业是九几年成立的，主观上觉得一是没多久嘛，还小着呢，二就是那时候形势好嘛，抓住机遇了。可如今想来，当时的企业发展真的是困难。九十年代末，互联网的风暴在中国猛吹，新浪、搜狐、王树新、王兴东、张朝阳都在那时候展露，国外的yahoo、Google也风头正劲。十年光阴，今非昔比，大的大、小的小，好像没有一直的赢家。如今呢，谁能在这个时代称霸，或者今后几年称雄，有太多的不确定。一批倒下去，又一批义无反顾的冲上来，所谓的适者生存，或者弱肉强食。没有失败，只有收获。有几个问题要思考：1、怎么处理初期成功后对自己以及企业的认知？2、怎么处理自己与初创人员的关系？3、企业的发展方向？是否是坚持或者见好就收？4、多元化的利与弊？5、企业的危机公关制度的建立.6、如何处理企业与经销商的利益分配？7、产品的创新与企业的发展。对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落---在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。如果说，你是一对拳击手套的这一只，那么对手就是另一只。因此一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。如果说你是一枚一硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。因此尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己。

感慨

看的是2000年的那版，暗红色封面的，当时显示已经 印到了20万册。很激动，很感慨。我是对这些本来没有概念的人，看到一小半才发现我小学时候几乎天天穿行的“四通”就是四通利方……新浪……继续激动的看。。。确实确实很牛逼~

败局很丰满 现实很骨干

此书文笔正合我胃口但内容过于陈旧全部案例都发生在中国民营企业激荡的90年代作为一个出生于89的尾巴90的前奏当代大学生从书中看到的只有那些悲剧前辈们的 蒙昧和狂热以及他们那难以想象的暴富速度和滑稽的谢幕演出书中一直在传达着这样一个教条：仿佛所有的成功都遵循着一个路线大胆的广告--迅速的知名--急速的膨胀--瞬间的崩塌而眼睛雪亮的人民群众（即广大消费者）全和傻子一样被这些大商们忽悠着同时书中字里行间中表露的对农民企业家和狼性文化的鄙嗤与不认同可这都被那些当今中国最大的中小私有资本力量--靠能源与材料发家的草创企业家，还有一个以狼性为企业立足基本的民族企业---华为，被他们的成功所否认不过总的来说吴晓波剖析的还是十分令人信服的只不过所能信服的只能是上个时代的人了这样来说，描述00——07年间中国民营企业失败案例的《大败局2》 是很值得一看的。

企业家的悲歌

看的是大败局1 ，80年代到2000年的许多企业家的兴衰故事，挺好的！特别有印象的是小时候喝三株 和红桃k 口服液，还有哇哈哈哈的广告，八九十年代中国的企业都是一夜暴富啊，就是靠广告啊！资本的积累时间都不是很长，后面垮台是多方面的，个人 还有环境的因素都有吧！那个vcd 广告也有印象，亚西亚也听过！好多失败是中国的环境吧！

知识不是预见，但预见是知识的一部分

听到吴晓波是多年以前，一直以为他是个上了年纪的老者，也未仔细研读他的作品，最近一年开始在媒体出版物上频繁接触到，在商言商，对于这样一个纯粹写字者我没有想投之以倾慕之心的，当然现在的身份已经不仅限如此，出版人应该是更合适的称呼。大败局2001年出版，直至今日才有幸拿到手上。左手奉茶，右手捧书，且看时代弄潮儿如何演绎传奇与跌宕。的确，失败不是结果，而是一个过程，悲剧开始，成长在后，作为旁观者，我们不需要吝啬，应该献上一些掌声。 我始终相信没有一个企业家是读出来的，虽然时至今日商业案例成为主流，一切似乎都可复制，出国留学商学院奉为黄金大道，但我还是偏执于草根文化，即使无光难堪还充满痛楚，可谓可能历练所在吧。这也是我读书前的一点疑惑吧，面临更纯粹、更严酷的市场环境、更稀缺的商业机会、更严格的劳动法、更高的环保标准、更苛刻的消费者、更激烈的全球竞争……。从方法论的角度来说，即使拥有父辈的能力，由于“人不能两次踏进同一条河里”，仍无法复制他们的成功。更严峻的考验来自于产业结构的转型与升级。事实上，传统的模式正遭遇空前挑战，如果核心竞争力还锁定”在“低工资、低技术、低利润”这样一个跳不出的死循环中，那么无力改变产业链价值链末端的格局，也难再上一个台阶，更多时候也只是心有余而力不足。我们能走出一条新路吗？有足够的想象力与创造力吗？转战金融、地产等领域？也许我们可能是这领域的最佳“猎物”。未完，待续

征兆

用了两个晚上看完吴晓波《大败局》的第一本，这个学习新闻专业的男人从经济、社会制度、新闻事件策划、公关等更多的角度解读了中国一个个企业的兴衰成败，分析非常到位。 这本书适合很多职业的从业人员阅读，搞新闻可以看看如何多角度分析事件，搞经营的可以看看如何维护一个产品的品牌，搞企业的可以看看如何管理一个团队的内部因素。《激荡三十年比较宏观的叙事，梳理了一个大致的脉络，而败局则是拔丝抽茧的从微观来看待一个企业。 事情的发展就像《万历十五年》里的分析，成功或者失败，总有些让人视若无睹却又真实存在的征兆

十个必然失败的企业？

成功乃失败之母？这十个企业处于中国经济改革的蛮荒时代，这个时代是属于敢作敢为的一批无所顾忌的拓荒者。他们不少通过适应蛮荒时代的特殊措施获得了第一桶金，却在胜利之余，忽视了对基本客观规律的敬畏，义无反顾地将获得的东西加倍奉还。需知，特殊环境需要特殊措施，但是如果不明白成功的偶然性，那么离失败也就不远了。直至今天，我们仍可以看到光环下的名人和大富翁们前仆后继，继续重复着成功乃失败之母的故事。看来，缺乏对客观规律的敬畏之心不是罕见病。营销至上，管理落后；大名在外，其实难副，是这些公司的共同点。这十个公司都十分重视广告宣传，不少还是行业的启蒙者，但是无一例外地，他们的内部管理都很差。或者说，公司领导都是擅长造势而对于内部管理找不到兴奋点的人；同时，公司内部没有合适的搭配、制衡力量。公司高速发展的初期，高速成长覆盖了所有问题，但是一旦出现风吹草动，所有的问题都爆发了。 还是邓的话，两手都要抓，两手都要硬。以此比较这十个公司，会发现：这些公司的倾覆其实几乎是必然。相反，在这种方式下成长起来的企业和企业家，如果不失败，那反倒是很值得惊讶和敬重的。大的行业发展规律和阶段导致了企业的失败？包括瀛海威在内，十个企业都碰到了行业的发展低潮（虽然保健品的大行业是此起彼伏，但是对行业的过渡掠夺形成的消费者的对公司的信任危机，虽然大行业还景气 了许多年，但是具体公司的小环境仍是不利的）。正如吴晓波所言，为企业家者，识天时是一项十分重要的素质。不知道行业景气的变化，一味沿袭以往行业景气的时候的操作手法，也注定了企业大战略方面的重大失误。不过，如果对这本书的理解仅仅在于：介绍了十个必然失败的案例，就太浪费吴晓波的心血了。

历史还在继续上演

做成功了一件事情，可能天时地利人和，可能运气好，可能真的有些能耐，就意味自己无所不能，自大、自夸、盲目自信。这样的历史还在继续上演主帅无能，累死三军。很多班加的有必要么？尤其大公司

中国人的良心

在读完激荡三十年后，一直想再读一下吴晓波的这本大败局，这两天终于把它看完了。按照先前的承诺，写一篇读书笔记。首先，这本书写作的出发点是非常好的，将改革开放三十年的失败教训通过这种方式传达给创业者和其他企业管理人员，让这些经历或者没有经历过改革开放变局的人，领略这个多姿多彩的年代，也从失败的经历中，得到一些启发。我相信，书中很多企业失败的案例，现在活着的企业也都犯过这些错误，但是他们活了下来，有些错误先在的初创企业也会继续犯，能否跨过那到门槛就不知道了。其次，大败局中的一些案例，跟激荡三十年有所重复，这也难怪，改革开放三十年，比较大的故事就那些，为了保证故事完整性，两遍也都有涉猎，这也是比较正常的。读完激荡三十年，会觉得太遗憾了，晚生了三十年，不能在那个火热的年代开创一番，再读完大败局，看到那么多人起起落落，有点悲伤的感觉，有些人是时代的悲哀，受困于当时的年代，但他们无愧于时代英雄的称号。我们看到了三四年就崛起的一个个英雄，背后却是无数小人物的没落，故事动人心魄，也让人黯然神伤。最后，无论成功还是失败，也仅仅只有三十年，中国缺的还是百年老店，民企、国企都缺少那种沉淀，让人未免感觉轻浮。一个国家一个民族，从上到下急功近利，心浮气躁，缺乏那种静下心来做事的气度，也许发展太快，变化太快，挣钱太容易，让人心浮躁。不禁让我想到这两天的毒疫苗事件，这是怎样一个民族？那些一直在说传播正能量的人，唱赞歌的，粉饰的，该醒醒了。连封建王朝都有言官制度，专制统治的皇帝都不怕嘲讽，何况现代中国，悠悠法网，朗朗乾坤，多一些不同的声音，更加能拷问中国人的良心。

畸形发展的悲剧

当企业的管理跟不上其过度扩张的速度，悲剧就是难以避免的。《败1》中的企业，大多都是在初创期借用巧妙的营销模式，迅速树立品牌知名度，赚足消费者眼球，在一片叫好声中赚的盆满钵满。其中以“秦池”和“爱多”两个案例的标王事件为甚。品牌的知名度固然很重要，但是只依赖品牌知名度，极端的借用广告策划的方式去发展，妄想一招吃遍天下，只会导致畸形的发展。忘了是哪个企业家也说过，在企业刚刚成立的前几年，最重要的就是要实现盈利。但是《败1》告诉我们，实现盈利、树立起一定的品牌知名度之后，就应该开始考虑如何做好管理来确保企业的稳步发展，包括经营模式、结构和财务等。1990年前后的中国可谓人心浮躁，很多企业家总是想着凭借自己企业的崛起来振兴名族企业，也正是这样这些企业都受到了国家跟人民的极度吹捧。因此，在一片赞誉声中，迷失了方向，好大喜功，盲目制定扩张计划，例如三株、巨人。书中写到的企业的N年计划都让我把它跟“大跃进”这个词联想到一块。相反，王石的万科则一直保持着谨慎的作风，奉行稳健的发展策略，坚持“利润率高于25%”不做，当然也不知道这是不是王石拿出来忽悠人的，毕竟房地产的暴利众所周知。《败1》所列举的企业都是畸形发展的，看完开始对很多无限风光的企业持一种观望的态度，光环笼罩下，内部管理是否井然有序，发展是否如计划那般，都得保留意见。Only time could tell.现在迫不及待想看《败2》。

关于多样化经营

怀抱着吴先生签名的《大败局》，在人满满登登的地铁上看完了。和当初读的时候一样，心里久久不能平静。尽管写的都是失败的企业，但是仍旧让我对那些叱咤风云的企业家充满崇敬。也许他们是失败的，但或许用现在眼光去看他们，本身就失之公允。今天下午读了太阳神的衰落。太阳神和哇哈哈是那个时代保健品的双子星，都有努力的企业家，可解决截然不同。太阳神和娃哈哈都做了同样的事情，就是多样化经营。但太阳神的多样化是指：石油、房地产、电脑、边贸、酒店等等在内的多样化。这几个行业确实在那个时代都属于高增长的行业。而娃哈哈在多样化上曾经有过两个不同的思路：1、娃哈哈品牌有明显儿童特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一起上；2、娃哈哈应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品应料领域谋求发展。娃哈哈在后来的战略推进中很明显采用了后者。赚钱的事情太阳神没赚钱，而任何一款产品售价都不超过5元的娃哈哈却赚钱了。因为太阳神在多样化的道路上并没有专业精神，没有专业的人来做那些分支。即使挖了人来也存在文化的严重藩篱。娃哈哈推进多元化的另一个需要我们借鉴的地方就是：凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。娃哈哈在主打产品畅销，成为收入主要来源的前提下做多元化，新拓展业务没有影响到原先的业务。新业务推进较差的时候，果断停止或暂停。也就是说如果多元化经营，一要专业，二要不影响原先主流业务。从人才模式上讲，太阳神当时集中的中国最优秀、最有闯劲的人才，但是失败了。因为他们雄心万丈却缺乏必要的市场经验，在太阳神，他们各自实验着自己的理想，把公司当成了试验田，以至于太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变。一步三计、坐而论道的作风，一定程度上造成了战机的贻误。

失败必有失败的原因啊

其实我是想给四星半的。瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚中国。这十个品牌，我熟悉的也就巨人、三株、太阳神、亚细亚，小时候听过，然后消失了，现在经由吴晓波道来，才知道原委，想来，失败终究是有最重的一根稻草的啊。看了上册，开始读下册了，下册更有意思...

城头变幻大王旗

现代经济的发展就是一个个企业生存又倒闭的过程。落败的结局一样，原因却不尽相同。体制的问题、机制的问题、决策的问题、方法的问题、性格的问题，不一而足。商场也以成败论英雄，风光时，你是万人追捧，如坐云霄；失败后，有几人关注那些曾经的封面人物如今在干什么呢？
　　大败局两本书,作者走访了很多地方，试图探究那些已经消失的企业和企业主怎么从当时的辉煌跌落谷底，了解到很多不为人知的经过。然而，对于失败的解释还是有些表面，对于更深层次的原因剖析得还不够深刻，不知道是不是作者宥于“国情”而有所保留。

见仁见智：中国民营企业共同的“失败基因”

序言中吴晓波总结民营企业共同的“失败基因”为三点：1、普遍缺乏道德感和人文关怀意识2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重3、普遍缺乏系统的职业精神吴晓波从宏观这一较大的层面上总结了民营企企业共同的“失败基因”，让身为草根的我有种腾云驾雾、虚无飘渺之感。在看过此书后，关于民营企业失败的共同点在我看来不外乎五点：1、传媒在企业建设发展过程中的作用不容小觑。传媒的作用就是在于传播信息，引导舆论。而企业的发展需要对外交流，扩大声誉，树立形象。于是乎传媒和企业这两个看似独立的个体有机的融合了在一起，但传媒在对待企业的态度上确实个典型的“二妈”形象，你好的时候，我就当为自己脸上贴贴金表扬表扬你，让外人看到我在持续关注你关心你；你不好的时候，我完全成了“二妈”，立刻与你撇清关系，甚至落井下石，巴不得你早点在这个世界上消失，省的我一天到晚还得为你操心浪费脑细胞。而企业却把传媒当做是再生父母，各种供养，从各大企业不惜削减研发费用一掷万金甚至亿金的在梅迪亚中心争夺“标王”中便可一窥究竟。2、民营企业管理机制不够健全完善。该书所列民营企业的老总或受过高等教育抑或没有，但都有一个共同的特点——机遇和胆识。他们先期凭借机遇和胆识迅速开发市场占领市场，但在随后的经营中，仍然凭借先期的胆识盲目而毫无组织纪律的管理。他们沐浴了改革春风的温暖，但没有跟上时代前进的步伐。3、民营企业好高骛远，盲目的全面扩张。民营企业在先期抓住机遇的同时凭借胆识迅速占领市场，但在后期的企业规划发展问题上迟迟没有向人们交出一份满意的答卷。大家似乎还是受到了文革时期“大跃进”浮夸风共产风的影响，对市场没有一个清醒的认识，把预期利益当做眼前利益，没有做好充分的风险准备，在没有做好拳头产品的深度挖掘时，就开始了盲目追求“大、全、广”。4、中国特色社会主义市场经济体制下，政府和市场之间的相互博弈问题该书列举的民营企业家全部都是在中国改革开放的洪流中衍生出来的。改革开放对于当时的他们来说是一个绝佳的政治机遇。书中也步伐提及中国特色的“官效应”，很多问题都可以通过灰色渠道轻易解决。于是乎民营企业家一方面感受着国家机器带给他们便利的同时一方面也受到“不合时宜”的政策机制的打压。从来自香港的邓志仁无奈败退便可一窥端倪。中国自古以来便有“学而优则仕”“重农抑商”之说。当代企业家在成名成功后也总是要和政治攀上点关系，重名声轻业务，“权变钱，钱变权，企业和企业家都错位了”（谢仕）。5、资金的利用问题民营企业在资金的利用上没有合理的规划和安排。很多企业走“广告——市场——效益”的营销循环战略，忽视了产品本身。把大量的资金投放在了广告宣传、传品外包等一系列的传媒活动中去；其次，将大量资金用于盲目扩张，基本上是花钱买教训；再次，在盲目扩张的同时产生了冗官冗臣的现象，经过层层盘剥下来，也所剩无几。而真正该投入的科研上，到头来甚为可怜。

你的失败还在继续？

《大败局》里面讲述了上世纪90年代10个中国民营企业从迅速成功到轰然倒下的故事！爱多VCD那个由成龙主演的广告片至今还在头脑中留有印象，三株口服液那刷遍村村寨寨的的标语仿佛此刻依然存在。但是这些曾经缔造财富神话的企业却早已湮没在历史的尘埃当中。其兴也勃焉，其亡也忽焉。《大败局》揭示了在并不健全的市场经济模式下，资本迅速且辉煌的原始积累，企业疯狂而无知的极度扩张，直到一只蝴蝶微微扇动翅膀引发一场吞噬天地的大灾难！这样的故事，在今天依然上演着！此刻在我脑海里率先浮现出来的是HTC。我的手机是HTC G14，买在2011年。那个时候，HTC的市值刚刚超越诺基亚，王雪红也刚刚成为台湾首付，一个诞生时间不长，靠代工发家的手机厂商俨然有了吞噬寰宇，领衔安卓与苹果一较短长的实力。然而，短短两年，当年欲与苹果争天下先的HTC便沉沦到了自身难保的境地。他的轰然倒下亦如此前的诺基亚，摩托罗拉。HTC错在哪里？ 我想从《大败局》当中多少可以吸收借鉴点经验。一、营销之殇。90年代崛起的民营企业，无一例外都是靠着巨大营销投资与天马行空的广告投入换来的。HTC自陈在营销上存在问题，但却鲜见它真正的改变。HTC投放的广告，基本上无特色可言，难以宣传它的产品。拿到了欧冠的比分播放广告，却鲜见有配套的广告予以宣传。HTC，真该好好包装下自己的形象了！二、价格之殇。在IT的战国时代，在品牌认知度不高的前提下，价格战是迅速占领市场的有效手段。HTC端着贵族的范，一方面宣称不做低端机，一方面又遮遮掩掩的把低端配置卖出了中端价格，如此何以吸引消费者。三、自身的纠结。从命名上看，HTC 此前一直被玩家以G某开头，印象中有从G1到G23的命名。其实，我感觉，HTC大可以把这个坊间已经默认的命名方式发扬广大，冠以G一个完整的单词，一直以此命名下去，就如同三星的S1直到S4！但是HTC显然是混乱的，前一年，他推出了ONE X，然后今年又开始主打NEW ONE，真不知道明年的HTC旗舰叫什么名字。one 2么？写《大败局》，最后谈到了HTC，多少有些跳跃。不过失败就像一面镜子，照一照未尝不是一件好事！希望HTC能够重整河山，也希望中国的企业，不要再出现更多的大败局！

大败局考验创业者

这本书考验了我们的创业者，钻法律的空子、漠视资金链、贿赂政府官员是没有好下场的，只有好好经营才有好的结果！

企业如人，人如企业

活明白了有两种境界，一种是知道自己该干什么，另一种是知道自己不该干什么。如果达不到前一种，那么占了后一种也是好的。所以大败局基本上是属于告诉你不该干什么的。吴晓波把很多的失败都引到了下面两点：1，个人的膨胀。标榜自己和自己企业是强者，希望永远是媒体和公众甚至政府的宠儿，过分在乎声名。（何况本国传统思维又是商而优则仕，拿权换更多钱更多名）2，企业的外扩。无论是地域上的扩张，比如全国甚至全球商业帝国之类的，还是行业上的多元化。这当然印证了骄傲使人落后，自大让人爬不起来的道理，但是也让我好奇了另一个问题，有没有具备了以上2个缺点但依然成功的企业呢？（至少到现在依然成功）回头等我翻翻民营企业500强榜单吧。也许可以再研究研究史玉柱。书里另一个很突出的观点是企业以效益为生命，要盯住产品到底能不能挣钱，而不是技术或者广告。这个范围更大了，企业运营是很大的框。不过产品能不能挣钱确实该靠科学分析出来的，而不是拍脑袋想出来的。1，首先决定于市场。战略层面而言，比如宏观经济的大面是向上还是向下，行业的最新趋势。产品层面，满足市场需求，同行业竞争状况导致的供需关系。2，然后是管理。这里也不能说什么样的管理一定能笑到最后，但是很明显，财务和人才的管理缺失是中国民营企业最致命的。财务体制上最明显的一点就是，钱一多就慌了，不知该怎么用了。对融资渠道，成本控制，资本运作缺少警惕。还有就是人才的任用和培养。其实，做人和做企业是一样的。也许可以想想自己的终极目标，目前所处行业的供需情况，自己的理财，自己的自我培养计划。

大败局（—）

失败是常情，重要的是能从失败中分析总结教训，吸取经验，以便今后的路走得更顺畅。人的一生，有的事情失败了可以重新再来，可有些时候出发了却没有回程票。所以无论生活还是事业，贵在自省，谨言，慎行，多思，多想，内敛，忌贪，知足，常乐。

神奇成就粗糙的中国经济

刨析倒有几分道理。粗糙的中国正给了传奇和神话出现的土壤。重要的是吸取教训。 　　 　　 我阅读动机不单纯，不可否认这是投机主义盛行的时代，配合这个喧嚣浮躁的社会，恰如其分。让无数狂热激进的青年为之兴奋，不理智和冲动的行为造就了整个铜臭味十足的气息。千篇一律的成功经验，对于诸多企业可能是可复制的，但是这确使得吴的作品缺少了可读性和多样性。 　　 　　 这是本不错的书，但出阅读出发点不同，得到的也截然不同。但是这仅仅能够作为中国企业史发展了解的一个前奏，因为那个时代是不成熟的是冒险家的时代。

得意时莫忘形

倒下的企业都是当时名动一时的大企业。除了体制机制的原因外，大多企业的倒下，都是因为得意时忘了形，看不清自己本质。比如三株和秦池的大规模无节制的扩张。现在回头来看，觉得这些企业倒下的原因竞然是如此的简单。可是正如“不识诚庐山真面，只缘身在此山中”一样，身在当时的局中，并不是每个人都能看清楚危机的。所以，避免危机的办法有二，一是集思广益，集大家的智慧，不搞一言堂，要有建全的决策机制。二是多看书，看别人的得失，指导自己的行动。虽然是一本商业案例书，但可以举一反三，做事做人皆可借鉴。强烈推荐。

《大败局》中的矛盾体

放下书本，似乎可以窥见：企业，成也广告，败也广告；而广告，成也媒体，败也媒体。在激烈竞争的商海，靠什么被消费者所知？广告！然而，商场如战场。广告可以让一家不起眼的企业，一夜成名，家喻户晓，却未必就会是常青树。其实，其中，很多就是矛盾体的统一：要出名，快捷靠广告，但往往因此轻视了质量。媒体，可以将一家小公司捧上天，也可以在危难的时候再给一刀。企业要变，要做强做大，但盲目扩张往往引火自焚…任何一个行业都有其荣谢周期，企业应当就着规律适应调整；但是本以为掌握了规律，却发现背道而驰。正如一场豪赌，已经预告了成败的双重可能性。或许，只能用“过犹不及，反求诸己”以告慰。于个人而言，对于媒体的报道﹑商家的广告，自此应秉持一种审慎的姿态。这是20世纪末一批有过灿烂瞬间企业的墓碑。新世纪走过了近十个年头，又有多少曾经耳熟能详的知名企业倒下？也许，留下来的，都是精华。在我们这块神奇的土地，悲剧在一遍又一遍的上演，生生不息。书摘：知识﹑理性成为了新经济年代最重要的生存法则。保持竞争优势的唯一源泉是知识（原野）。原有的东西都在变化，要应对这种变化，唯一的办法是不断学习。社会的进步是不以人的意志力为转移的。中国企业家应该尝试的20件事毛泽东：错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明起来，我们的事情就办得好一些。感觉：语言变化不多，有些甚至平淡无奇，但惯用夸张和文学想象，有一种局外人的视角，感情丰富。很多资料汇编，不算是很严谨的作品，但能作为历史和经济类了解读物。

中国式企业的失败--政府，产权，投机

读完大败局2，深深的被吴晓波的叙事水平和风格所折服。也深刻感觉到了根植在中国企业中那失败的基因。首先，就是产权不分。这是很多大企业倒掉的原因。比如健力宝，华晨。这些企业从根上就说不清到底是私营还是国营。不过有个不争的事实，无论产权怎样，从一开始如果没有当地政府的政策和资金支持，他们的快速发展就会很慢。不过，等到发展壮大了，说道产权的时候，无一不失败。没有和平的演变。真可谓成也政府，败也政府。其次，就是公司领导人的急功近利。比如说托普，K先生。他们一开始并不热衷于整合，股市。但慢慢发现实业挣钱太慢，这种靠浮夸，骗术挣钱很快而且多，就铤而走险。最后，卫星总要落下的，留下了很多的唾骂。再次，就是政治。铁本的命运真让人唏嘘不已。同样的问题，但铁本和博斯格的命运却大相径庭。最后的判决出现错位，让人哭笑不得。不得不感慨是上天不让铁本活下去。读完不由会产生这种感觉：企业的命运和政府和政治息息相关。企业的失败往往是政府的宁为玉碎不为瓦全的态度有关。产权不分害死人啊！政府的领导人为什么就要为了自己的脸面不顾大局，连民族品牌都不要了呢？还有一个问题令人深思：像健力宝，华晨在被当地政府折腾的不行了，上级政府干什么？难道就眼睁睁的看着他们把那么好的牌子玩砸了而不闻不问？

市场依然是好东西

做火车往返中终于把《大败局》看完了，对于我这个80后来说，书中很多企业都有没有太大印象，除了史玉柱的巨人集团。看的过程中我一直在思考，为什么那么多的好企业成败局？对于我们这一代人更熟悉的是马云、俞敏洪等这样一些企业家。在那个市场经济体制还不够完善的时期，企业家似乎忘记了对人性和人格的追求，而当下比较成功的企业家，他们越是成功，对人性和人格的追求越是严格。我想主要的原因是因为市场经济体制正在逐步完善的结果，它选择出了在我们这个年代最适合的企业家，并淘汰了不适合的企业家，从而就有了大败局！看看史玉柱，真是因为他的人格和人性，他从新成功了。当然，前人们虽然失败了，他们也是失败的英雄！同时我也在想，如何在人生这个长期中把握好自己的定位呢？我有了一个对人生长期的追求，但是短期的忍耐是否可以成功的度过？如果不能度过，那这个人生是否依然成功？我想只能说，实践的检验真理的唯一标准，而事实就是唯一的真理！脚踏实地的人实在的太少了，一直坚持下来的人就成为了成功者，又有几个人可以坚持呢？这句话送给自己！好书！

成也造名，败也造名

曾经和我们一起存在过的公司，名噪一时的公司，平时没怎么注意到，看书的过程中，想想，确实很多。因为消费习惯的改变或者替代品不断的走强，成为此行业的龙头，曾经的辉煌就是个败局。成功和失败的路子几乎一致，现就对一个进行分析：1，此行业近乎空白，然后以较少的产业资本，开始疯狂的广告营销,如秦池的央视广告，找了央视放广告，对于当时信息较为阻塞的国人来说，相信央视是没错的，但他们不知道幕后的金钱故事，为造势打下了基础。此过程总结为开始讲故事。2，有一段高速成长期，融资方便，产品销路打得开。在本业没弄扎根好的情况下，开始设计多方面业务，开始急躁，在那个创业疯狂的年代，都想将自己写进历史，于是什么都干，金钱管理规划开始混乱，各个产品都没有特色。突然，有人来捅娄子，而且所说为实，悲剧开始，因为在讲故事阶段，不断增长的利润都是用未来的产出做抵押，现在人们不信讲故事了，不能再贷到钱，各产品链断裂，这让我想到中科创业的吕梁系，德隆系，都一个鸟样，只不过这个在证券监管不健全的中国体现的更淋漓尽致。之后开始打价格战，就像现在的汉王，降价30%-60%，这个力度，这个利润空间。最后套用史玉柱失败后再雄起的感悟：这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没能抵挡住诱惑，战线拉得过长，以致最后出了问题，做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。

專注中成長

1，大前研一說過：中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。從巨人，三株，太陽神，亞細亞，愛多等公司的發展來看，失敗之處多見於趁著國家體制漏洞賺得原始積累后，頭腦發熱，沒有適時的領導素質轉型和戰略轉型導致。以為什麽動能干，什麽都能賺錢2，在中國搞經濟要很有藝術的處理與政治的距離，這裡有大學問啊3，你是否發現，當我們走進書店，什麽經濟管理類書籍中，狼性文化仍然大行其道，殊不知這是多么有害的啊，急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种"狼文化"被很多中国企家奉为"图腾"，這將是中國企業很難在國際上壯大的一個思想上的毒瘤

醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回——读《大败局》有感

　　大败局一书的作家其实已耳闻多年，但一直未曾拜读过其作品，前段时间听一位大学老师提及其胜在中文专业毕业、又曾多年从事记者工作，自然在写作时遣词造句及归纳提炼方面有高于其他专业研究经济管理的专家了。于是首先选择的便是其编写的《大败局》，改革开放后得益于当时由计划经济转变到市场经济后大量涌现出的对商品经济的需求，此时的中国大陆充满着各种炙热的商机，而因转型初期市场无序、制度欠缺使得这片热土上处处充斥着一夜暴富的机会。在80年代末后的二十多年处处可见大浪淘沙的民营企业，大家欢呼着、狂热着、嘶吼着，为这从未有过的机遇胀红了每一个血管与细胞。而自此以后，成百上千的企业，无论规模大小，多数在一夜暴富后急速的跌入谷底、消失在人们的视线中，幸运的方能在这一阶段的历史中留下印记，而更多的则是在默默无闻中销声匿迹。　　1997年时，经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过10年，现在的民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”而现如今再回过头审视这段历史时竟发现当时看似悲观的论点一一得以印证。作者在大败局中对90年代红极一时的民营企业进行了兴衰过程的回顾以及衰落原因的分析，读者在阅读过程中其实会伴随着忽高忽低的情绪波动，如同过山车一般随着企业的极盛而激情涌荡、而下一秒则伴随着企业在鼎盛时期跌入谷底而唏嘘万分。看完这众多草创型企业家被集体淘汰，分析其原因其实有很多不同的原因，知识结构的局限性、市场环境的不稳定性、财务状况的极具恶化等等，但他们又潜伏着许多共通的失败基因。包括：一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识草创型的中国企业家群体，在某种意义上算是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。在关注史玉柱、吴炳新、姜伟这一代悲剧人物的时候，我们会发现一个很奇异的现象。那就是，这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言是无可挑剔的，甚至律己之严达到了苛刻的地步，他们对中华民族和东方文明有着深厚的感情和责任感，一些人更算得上是狂热的民族经济的捍卫者。可是，当考虑其市场行为的时候，则会发现，他们对民众智商极度蔑视，在营销推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对竞争对手冷酷无情。而整个社会又有着一种根深蒂固的“成者为王败者为寇”的考量标准，对取得辉煌成绩的企业从未考量其过程的道德性，很大程度上助长了企业家们急功近利的意识和经营方式，成为了新生代企业家真正走向稳定成熟的最致命痼疾。　　普遍缺乏对规律和秩序的尊重。当企业家这个名词被真正定义时，从未从道德的范畴来规范企业家的行为，甚至是在工业文明的早期，恩格斯都认为原始积累资本时期的每个毛孔都充满血腥。如果书卷气的固执认为应坚持对一切经济行为的道德认同，显然是不现实的，也是过于理想主义的。但问题在于，当经济或一个企业发展到了一定的稳定时期，整个宏观环境的道德秩序的建立及企业内部道德责任的培育，便成为了不可回避的课题。也只有在一个成熟、健康、有序的环境中经营与发展方可持续。而实际上，中国在改革开放后涌现出来的企业家（我认为乃至于现如今）缺乏对游戏规则的遵守和竞争对手的尊重。所谓捍卫市场公平不过是一句对大众进行形象宣传的幌子，他们认为自己所需要负责的不过是自己的企业、部下，而整个社会的秩序均衡则根本不在其考虑范畴中。曾经，在开放初期，许多人靠着不按牌理出牌积累了大量的原始资本，也曾在市场上成为了大众趋之如骛的榜样。实际上在企业发展初期，这样的选择常常是无可厚非的，但长此以往的不按牌理出牌，试问又有谁愿意一直与您玩牌下去呢？这样的逐利行为是以破坏规则、牺牲那些遵守秩序人的利益为前提，那么在兵败落难之际，也就不能指望市场伸出援手拉上一把了。　　普遍缺乏系统的职业精神。王石曾概括包括其在内的新兴民营企业七大特征：一是企业的初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，总是找一个利润空间大的行业钻进去；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者没有受过现代企业管理的训练；七是企业家的权威左作用毋庸置疑。　　他描述出的是几乎所有新兴企业和草创型企业家的先天不足。但真正像他这么清醒的企业家少之又少，否则就不会有今天我们所看到的、在书中一一分析其成败原因的民营企业了。一个真正成熟的国家与市场经济应该是从“管理型经济”转为“企业家经济”，中国的经济学家中也有一些人乐观的预言我们即将进入或已经进入企业家经济时代。但这实在是过于乐观，且不用说在20世纪末期就出现这样的呼声，即便是在当今，也离这样的时代存在着差距。“企业家经济”应该具有的三个特点是：一是该国拥有量大面广的中型现代企业，它们以蓬勃的生命力成为这个国家经济进步的孵化器和推动力；二是管理成为一门技术被广泛的应用，由此出现一个具有职业精神的专业型经理人阶层；三是在经济生态圈中形成了一个成熟而健康的经济道德秩序。用这个标尺来衡量现在的中国市场，你会发现，最后一点成为了最首要需要解决的一项工作——塑造企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。　　最后，作者是怀着尊重而虔诚的心情来描述这些在时代风雨中前行或跌倒的企业，而作为读者我也是以如此的心情来品味这些的，我们不得不感谢这些在时代变革事情首当其冲为后来者积累经验、英勇牺牲的企业及企业家们，是他们的付出换取了我们今天不断稳定、健康的市场。最后，斯蒂芬.茨威格曾写到：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命”。在这个意义上来说，书中的企业家都是幸运的，在应该由他们承担责任的这个年代里，他们发动了前所未有的企业革命，适时的加速了中国市场经济的改革与转变，他们的成功或失败引领了我们整个民族的进步，为我们整个时代划上最具意义的句号。

死于疯狂

又看了吴晓波的《大败局》，感觉依然很精彩，只是大部分的案例都在《激荡三十年》中有所提及，少了些新奇的震撼。看完之后几乎要让人怀疑，中国的企业家要么是疯子要么就是赌徒，除了少数因为和地方政府发生矛盾而被搞死的例子外，大部分的中国企业都死于创业者不切实际的令人瞠目结舌的疯狂扩张，只有几千万就敢做几十亿的事，一提到发展目标就是几年内世界多少强，“大跃进”的流毒影响甚深，而国内的土壤又乐于看到神话般的奇迹。他们无一例外都在神奇的发家之后用飞速扩张给自己掘下坟墓，最终因为一些几乎微不足道的小事瞬间崩盘。进入二十一世纪以来，资本玩家开始占据主流，但是炒作概念、疯狂宣传的极端功利的弊病依然死性未改。最极端者如宋如华的托普，难以想象当他夸下一个个根本不可能实现的海口四处攫取利益之时，就没想过最后将面对一个怎样难堪又麻烦的结局吗？还有一些小事，如史玉柱全部家产只有4千块之时，就敢去做8千块的广告；而唐万新在90年代初期年仅26岁时就敢欠下几百万的债务。他们骨子里的疯狂气息和赌徒个性实在是令人难以想象的，所以他们的人生大起大落如坐过山车一般，就算最终惨淡，也曾辉煌过，而像我们一样大多数人始终平淡。

运营控制与产权清晰：中国企业的中国式败局

读完这两本书，掩卷长思。时局急速变化，机遇往往是幸运和难以复制，但事业上的失败缺往往是相似的。吴晓波讲述的那些企业家们的波澜起伏的商场画面，令人心生敬佩！我们应该尊敬他们，他们是社会上最有活力的一批人！他们的企业行为虽然失败了，但我们不能抹杀他们在奋力拼杀中所呈现出的那些智慧的火花，那些曾经真实的热情。在一个不断变化且不断加速变化的商业社会里，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无往不在。在中国这样的一个具体特殊背景下，如何在漫山遍野的失败陷阱中，走出一条成功之路，需要我们深深的思考和实践。怕失败，踟蹰不前，永远不可能成功。机遇青睐有准备的实干家。你敢拼，目光又敏锐，同时可以很好的控制自己的欲望，知道何时适可而止，那么，成功就会离你很近。大前研一推崇专业化，德鲁克说过管理是门实践，不是科学。那么专精于一个领域，控制自己的欲望，控制好自己，这样可以少犯错误，成功的几率或许会更大。当然，任何一项事业的成功，过程都艰难的，都需要创业者激情的投入，做永远比说来的艰难但也更响亮！浙江人民出版社出版的《大败局》（修订版，2007年4月第19次印刷）题记写到了广告大师克劳德·霍普金斯（Claude C. Hopkins）的一段话，觉得蛮好的，经过查询，笔记如下“我所见到过的很多经营危机大都是因为下面这几种原因：做事太过分；在潜在机遇面前不够大胆；看不起保守作风而仓促行事；害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。”p12.《我的广告生涯·科学的广告》（美）克劳德·霍普金斯著；邱凯生译，新华出版社，1998年。托马斯·斯坦利（Thomas J.Stanley）在《百万富翁的智慧》一书中，运用社会学方法，针对通过抽样调查，对733位净资产在百万美元以上富翁的基本素质、为人处世、学校教育、职业选择、家庭关系、生活方式以及经济活动方式等方面进行了全面研究，最经常被百万富翁们看作是解释其经济上成功的五大要素是：1、正直——真诚地对待所有人；2、有教养——能自我控制；3、有社交技能——与人们和睦相处；4、有配偶的支持；5、努力地工作——比多数人更加努力（美）托马斯·J·斯坦利著，乐爱国等译，《百万富翁的智慧》，中国大百科全书出版社2000年9月出版.来自网络文献，http://ishare.iask.sina.com.cn/f/13477844.html

沉重

这本书读完了，可是，沉重的心情久久挥之不去……为什么会沉重？沉重是因为随着一个企业的诞生，成长，壮大，走向高峰，继而又走向下坡，甚至最后都趋于毁灭！自己的整颗心都随之起伏跌宕，就好似这个企业是自己一手创办的，含辛茹苦把企业扶持长大，走向辉煌，却又因为各种原因，最终毁于一旦。有人把自己创办的企业比作自己的孩子，再贴切不过了……这一个个企业家和企业的名称大多数都耳熟能详，从史玉柱到王石，从秦池到三株，从家电行业到房地产，从年轻企业家到中年企业家，看似不一样的案例却又蕴藏了本质的相同。中国的企业家到底缺少了什么？正如吴晓波所述，缺少的是基本的道德，缺乏对规律和秩序的尊重，也缺乏最基本的职业精神。本书通过一个个案例的叙述，让读者亲身经历了该企业的波涛汹涌，感受更加刻骨铭心。同时，在文章进行一个总结，拿另外的一个小案例进行对应，也是别出心裁。然而，最最宝贵的是：每一个企业家对自己错误的深刻总结，这是一笔宝贵的财富。毋庸置疑，这本书将给所以准备创业，和已经创业并小有成就的人一些警告和教训，这些企业的大起大落再加上企业家的血泪史，给予我们每一个人深刻的启示……无需多说，这本书既可以作为MBA案例分析，也可以作为企业经营的工具书，因为这些都是历史的教训。http://www.oneleo.com/2008/11/the-fate.html

大败局，败的到底是什么？

最近看了一篇国外的关于中国自主品牌的文章。泱泱大国，世界品牌500强只有17个，美国237个。似乎中国人还真的没有意识到品牌的作用。在中国只有青岛啤酒一家企业是超过100年的。而我们其他的老牌子似乎并没有什么作为。而可以说，中国的企业赚钱要紧，没有做大的野心。做大了有钱了就开始投机转型。房地产热了，就猛投资，搞得放假飞涨。金融行业开放了，就都想着钱赚钱，钱生钱，纷纷进入，有的直接开保险公司。但是我们自己的本行是不是更重要呢？一个大国所有的都去玩钱，生产怎么办？不是扯淡吗？另外全球100大最有名的品牌，中国一个也没有。真像罗永浩那样说的，要做全国人民都尊重的民族品牌。看来这条路还很长，很长。

长记性，少犯错，勤快点

历史总是会重演，只是每次的主角不一样。错误也会重复，只是犯错的时机不一样，知道别人的错误，不可能说自己能完全避免。但也要尽可能地少犯错。把别人当做自己的镜子，时刻告诫自己，提醒自己，反省自我。勤快些不要让自己犯同样的错误。

警钟长鸣，后来者依旧

作者本人大家早已熟识，而且也是在中国的财经舆论界，目前非常活跃的人物。带着研究学习MBA课程案例的心态，认真品读了这本著作。全书通过多个案例分析，阐释了改革开放这些年来，市场新兴体的成长、发展、衰败的历程。我简单做了归类，大体失败可以归结为如下几点：1.造名运动-----乱用广告。2.多元化----馅饼与陷阱。3.财务危机----毙命的关键。4.公共关系危机----总是双刃剑。5.市场开拓者----代价较昂贵。6.以小博大----盲目扩张。7.跨越式的成长----超速必翻车。8.产权不清，权责则不明----再发展将受阻。9.短融长投-->收购兼并-->资本运作，多线作战-->债务缠身。10.调控化的市场经济下，企业政策选向错失，外部风险则难控----把握政策方能护盘企业。当合上书本，我们再看看自己周围的企业，和媒体昨天报到的刚刚倒下的又一家企业，归咎原因，又有多少能出其右呢。我想说的是，“圣经”总是在那里，可我们一生却又总在犯错。人是这样，企业也是这样。我们如何在做人和办企业中，遵循好规律，拿捏住分寸，掌握到火候，操练好太极，将是我们要不断学习和完善的生命艺术。

一本让人惊叹的书

这会是一本让人惊叹的书，一本让人感慨世事的书，也许也是一本让人尊重现实的书。是难得的实证色彩的书。不得不佩服作者的用心。最后，这也是一本让人感动的书！

疯狂的年代

这是最好的时代，这是最坏的时代。这是疯狂的年代。改革，发展，机遇，造就了一批敢为人先的企业家。他们中有的人，还没来得及留下自己的声音，历史的洪流就匆匆而过，徒然留下他们空张着的嘴，犹如蒙克的名作《呐喊》。有的悲愤，有的默然，有的始终不解，相同的是他们身后都是一个败局。细看，其实也不尽相同。或许可以很山寨地说一句，成功是相似的，失败却有各自的失败。总结来说，一部分是不知道应该做什么，一部分则是太想要做成什么。企业是获取利益的实体，不是其他的什么东西。一如俨然将互联网普及当做企业责任的瀛海威，一如一味追求完美管理的飞龙，一如把中原缺水问题都揽为己任的南德。当企业偏离了自己的轨道，在光怪陆离的市场上企图充当另一些不着边际的角色，那就预示着企业的失败。诚然，在这疯狂的年代催生了许多有理想、有激情的企业家，他们不仅希望获取财富和地位，更希望用这新兴的身份改造中国商业界，希望能成就祖国的富强。也正是他们的激情，他们的疯狂才推动了中国企业的发展。但是，当热情让我们忘记了自己为何而来，我们可能正走在灭亡的道路上。另一些人则过于疯狂。疯狂并不是错误，但是这中间有十分微妙的度量。当一个企业从无到有，需要的是勇往直前的拼劲，需要稍显夸张的宣传，乃至造势。但是当一个企业逐渐走上稳定发展的轨道，企业家应该十分清楚，稳健的发展至关重要。一个企业即使能以不顾规则，漠视道德的疯狂掠夺起家，却万万不能长久这样发展下去，否则覆灭只是顷刻间的事。可是现实中，企业家总是很难从创业者转化为守业者，这两种角色有太多的不同。战战兢兢，如履薄冰。商场如战场，永远是残酷而激烈的。有太多太多值得我们思考的地方，却没有那么多的时间容许我们停下来思考。这样的故事现在还在上演着，他们燃烧，爆发，陨落，留给我们的是一声唏嘘和面对夜空的无尽反思。

情节吸引，干货不足

《大败局》这本书的意义自不必多说，概括了中国的企业家，在过去改革开放的过程中命运的跌宕起伏、荣辱兴衰，从书名我们也可以知道，他写得更多的是这些企业家是怎样利用机遇崛起，又是怎样在一夜之间遭遇失败的。光是里面的数据以及照片，就是今后研究中国企业发展历程难得的资料。每章后面他还有相同命运企业的案例分析，这点做得非常详细而周到。捧此书在手，看着企业家们在历史的长河中跌宕起伏，从一文不名到家财万贯，再到一无所有，作为一个旁观者，我都不禁为他们的命运扼腕叹息，一切正如《好了歌》所言：世人都晓神仙好，惟有功名忘不了！古今将相在何方？荒冢一堆草没了。所有的金银富贵仿佛如同过眼云烟，从来都没出现过一样。在这里我就不想讲太多赞美的话，我只想说此书的毛病。这本书的毛病可能是国人写书的通病，而非《大败局》一书独有，那就是，文气太重，分析太弱。看完以后你除开一声叹息，感叹命运无常、岁月流转之外，就没有其他所获了，按照道理，一本经济学读物，应该让人有所获才对，为什么会这样呢？同样是通俗的经济学读本，像《异类》、《无价》、《引爆点》之类的就没有这样的感触，而是觉得确实有所获。究其原因，我们国内的书，都在注重讲故事，在讲一个故事的同时，顺带着讲一讲理论。这样导致的结果是：虽然书非常有趣，可是却是没什么好学的。因为他的理论讲得很虚、很泛，比如一个企业为什么会倒呢？他列出来一、二、三几条，而另外一个企业为什么会倒呢？他又列出一、二、三几条。事实上讲一个问题，只要讲他最本质、最关键的问题就好了，适当的时候应该列数据以及表格，但是此书中都没有，很多时候讲的是泛泛的道理。并且，有很多企业的毛病他其实是在不断的重复，比如“管理混乱”这个词，我就在好几个企业的案例中看到，我觉得光是“管理混乱”这个课题，他就应该将该企业的架构以列表的形式列出来，然后再指出其中的原因所在，最好能画一副正确的管理架构图，但是他没有，很多问题都在泛泛而谈。因此看完后给人的感觉是，企业家这样做不对、那样做也不对，但是究竟要怎样做才是对？为什么？均未涉及，他之所以会有这样的错那样的错，我看关键还是因为这个企业失败了，如果这个企业成功了，可能作者还有另外一套说法，这种重结论而轻推理过程的方法论属于国人看问题的通病。反观《异类》、《无价》、《引爆点》这类的书则全然不同，他们讲的所有的故事，都是为了证明他的理论，逻辑非常严密，适当的时候，还会列出数据和相关的实验来证明他的论点，看起来就相当过瘾，不仅有所学，并且还觉得很有趣。也许对于《大败局》这种书来说，他写出来就是为了服务大多数群体，对于大众读者，他们讲究的是一个故事讲得够不够吸引，够不够有趣，更注重的是作者的文笔，论述故事的方式。而对于我来说，更希望在书中有所获，而不仅仅是消遣而已。

读后

《大败局》的作者是吴晓波，这本书是尤为不同于其他书的一点，是知道这个人的面孔在先，知道他原来也著书写作倒是去年很火的一本经济读本《激荡三十年》。先前只是见过他频繁的出没于《第一财经》的演播厅，常常为某个节目的座上宾。因为面相，也因为其的侃侃而谈，让我对他没有什么好感。故而，虽然去年意外的看到了他的新作，也没有拜读的渴望，倒是这本他千禧年写的《大败局》时时可以看到。终于今天一口气读完。不知道《激荡三十年》的文字写的怎么样，《大败局》的文字很中肯的说，没有美感。不过，倘要求一本经济方面的故事性读物能写出美感来，大抵太过强人所难。作为一个经济方面的专栏作家来写曾经众横捭阖于上个世纪商界的枭雄们的故事来说，记叙冷静客观，分析败者何以会败，以旁观者的身份给出应对之策。虽然这些都是马后炮的作为，但是事情总归发生，没有马后炮的分析总结，便对不起失败英雄们做这些事情所费的气力。故事的主角均为崛起于上世纪九十年代的超级企业家。他们的结局决定了他们命运的相似性。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是对他们及他们的企业最好的诠释。一个公司从草创到盈利过亿，只需要两年左右的时间，而其崩塌的速度绝对的要快于其兴起的时间。拿今天的环境来讲，要出现两年即可利润过亿的企业，除了互联网上的产业，传统行业出现这样的局面大概是零概率的事。书中囊括了十个企业，却有三个半企业是保健品行业。90年代的局面好像但凡企业家有魄力进行大额广告投放，有胆量进行露骨吹嘘，有手腕开展政府公关，他便掌握了时代的脉搏，拥有了点石成金的能力。三个半保健品行业看下来，他们的产品是否真正对人体有用，甚于对人体有害，没有人知道。而他们可以在他们的广告中堂皇的宣称他们的产品研发是来自美国著名高校的博士，而事实的真相是，这些都是扯淡。而他们产品的真正研发来自哪里，即便现在，也是个谜。上个世纪八十年代九十年代，可以说是改革的初期阶段，中国的相关部门的职能落后于勃然兴起的市场，还可以是情有可原的事。环顾现今，不要讲保健品的安全，单单是食品的安全，更比之前有过之而不不及。中国的相关职能部门永远也没有准备好工作的时候。一个案例来自于白酒行业，我想吴选中这个企业进入十大败列的原因，大概来自于其命运的跌宕。从一个不足50人的县办企业，因为姬长孔的到来而崛起于白酒江湖，只用了一年时间。而其两度成为央视标王，一时风光无量，及其崩塌，只有相隔不到几个月的时间。按照吴的分析，该企业的倒塌，这里面虽然有掌门人的原因，也有媒体的推波助澜。一个来自于房地产，一个要做全国最大的别墅群的项目，从一开始就是官商勾结的产物，而官商大概都只是想拿出一个名号来圈钱而已。这个项目的实施则是一个不懂大陆游戏规则的港人介入，最后的结果，肯定是惨淡收场。一个来是赫赫有名的南德集团。其老总牟其中也可以说是九十年代的吹水大王。高中时代看过一本极厚的描写当代超级企业家们的简短发家史的书籍。其中对牟其中大加赞赏，因为那个时候正好是牟其中大为走红的年代。他的口号：没有想不过，只有做不到。不过是深刻的烙上了他成长时期的印记-----一个成长于大跃进年代的一代人，充满着强烈的政治情结，胆大无畏到世人皆醉我独醒的状态。这样的案例对我而言，只是表明历史是没有办法中断的，成长于大跃进与文革的一代人，思想的跃进化与文革化会追随他们一生，会投射到他们行为之中。而这样的投射依然在继续，而这代人的下代人在这样的投射中成长，跃进与文革永远没有办法割裂，只有随着时间的推移，人为的努力，来冲淡它们的影响。再一个案例来自于互联网行业，曾经的中国互联网领跑者-----瀛海威。我觉得瀛海威和其他的九个并列者，有着很大的不同。因为这样的一个行业，是一个在开始谁也不了解的行业，公司的决策者在其自己的日记中也写到，在大雾中前行，看不到方向。这样的企业，不管他是成功亦或是失败，他永远都是这个行业的后进者要抱拳示敬的企业。最后的一个来自于电子产业，讲到电子产业，不如说成vcd拼装厂来的更为恰当一些。而其失败的原因，除了吴过于侧重于的财务问题之外，我觉得更重要的原因来自于合伙。汇集到通读全书的感受，其中整本书中贯穿着这些商业大鳄运用广告的能力，百无禁忌的胆力。再次，提到很多的是，在中国的商场上，对于竞争对手的态度，只能用电影《东邪西毒》里面洪七公的一句言语来表明“不是我弄死你，就是你弄死我”。不知道，为什么中国的商人对于同行要有这样强烈的危机感，宁愿耗费自己的元气把对手打个轻伤也在所不惜。吴另外强调的一个方面是，媒体对于企业的影响力。他讲到九十年代媒体的不冷静。在别人红极一时的当下，给予毫不吝啬的赞誉之词，在企业有危机出现之时，便群起而攻，痛打落水狗。中国的媒体，大概除了迎合上级之外，另外的迎合对象就是人民大众。客观公正，其实现在也还离我们很远。

那个不流血的战场

4个小时的阅读，陆续的笔记摘录，终于把这本并不厚重的书看完了，看完总觉得该说些什么。这篇读后感仅作为一个创业前的警示，虽然故事发生在1992到2000，已经过去15年了，但内核还是相似的。第一：传媒总是同情弱者，并尊重思想者，他们喜欢撕下强者的面具，看看强者骨子里流淌着什么。巨人的失败，秦池酒业的失败，太阳神的失败，都来自于媒体。传媒可以捧你，也可以踩你。可以让你生，也可以让你死。所以一个优秀的CEO必须和记者打好交道，可能一篇报道摧毁你，也可以凭借一篇报道拯救你，而当下是信息时代，数字化阅读，碎片化信息，更要注重传媒、网络、自媒体的力量。第二：不要基于浪漫化的决策更改既定利益，造成不可挽回的损失，既然身份是企业家，企业家的刚需是赚钱，是盈利，目前那么多大大小小的创业机构，烧掉了不少风投的资金，如果他们自身只有情怀，而没有利润，只会被抛弃。第三：不要多面布局，做出一个专精的，然后陆续扩展其他副业。在还没有能力把局面铺太大的时候，专精。第四：科技，核心技术的提高，科研团队的自主研发，领先于对手的力量是自己公司软实力的提高。第五：没成功前不要谈情怀，成功后跟媒体谈情怀。第六：段永平成功了，爱多失败了。王石成功了，玫瑰园破产了。时也，遇也。个人的命运，书里每个CEO都是一方枭雄，有常人难以企及的智慧，才华与机遇。但他们破产的破产，坐牢的坐牢，郑州亚细亚的例子告诉我们，风水大师挽救得了风水，挽救不了既定的失败。

《大败局》读后感【转】

作者：张磊某天在公司的书架上找到《大败局》这本书，于是拿来读了两遍。在这之前，我读过了吴晓波的《跌荡一百年》和《激荡三十年》。读书的过程中我一直想问：这样也行？书中那些主角们，大致可以贴上这些标签：赌徒、牛皮大王、行贿者、理想主义者、野心家，但距离我心中“企业家”，相去甚远。在此简单写写自己读后的想法。慎赌起家之初，史玉柱手里只有4000元，却找到《计算机世界》要登一个8400元的广告；接手秦池，姬长孔拿最后50万家当孤注一掷拿下了“三北”市场。如果说姬长孔只是赌了一把，史玉柱这么做真有诈骗的嫌疑了。两位企业家就此完成了他们的原始积累。但可以想象，有多少输得连痕迹都未曾留下的赌局——如果输的是史玉柱，他会不会像很多年以后那样再努力把欠的钱还上？而后，秦池又在央视标王上面放手豪赌，终于自取灭亡——其兴也勃，其亡也忽。关于赌博，我认为最大的问题是不可持续。建议大家在面对所谓“高风险高回报”时，还是谨慎下注吧。财务很重要俗话说“一分钱难倒英雄汉”，我常在想，这里的“一分钱”到底指现金流还是净资产呢？现金流和净资产都很重要，但我觉得公司运行过程中，现金流更重要些。大厦将倾时，史玉柱只差1000万来纡困，可区区1000万就是筹措不来。作者在这里说，“由于缺乏必要的财务危机知识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态”。闻者足戒。顺便说，今年以来，我对财务的兴趣越来越浓。一方面是在公司接管了财务方面的活儿，另一方面是成天翻看各种上市公司年报。那些以前看起来很枯燥的事儿，现在觉得非常有趣。建议朋友们如果有心自己做一个企业，财务体系的建设一定不要忽视，否则你可能发现利润全变成了库房存货、发现多缴了许多不必要的税吹牛的用处就不说大骗子牟其中了。那些卖保健品的基本上都是吹牛大王。谁卖过保健品？书中提到的一半以上的企业都卖过。这是我最想问“这样也行”的地方：在做出那些虚假宣传时，这些企业家们脸红过么？不担心被戳穿？在多年以前的一篇文章里，我的合伙人张智勇在最后写“这就是我们的互联网，笑贫不笑娼”。也许正是普罗大众这种心态，才使得那些企业家没有了道德也抛开了羞耻心。挣钱很重要不挣钱还办公司干啥？但融资之后的瀛海威就是没打算挣钱，理想主义不能当饭吃；飞龙的老板突然给公司来个休克，浪漫情怀也得拿钱发工资。如果企业对外表现出不以给股东挣钱为目的，而是标榜什么民族工业什么造福社会，我会期望他的老板最好不是真的这么想。企业做得好挣到钱交了税自然就尽到了社会责任了。当然，极有可能交了税就挣不到多少钱了，尤其是在天朝。媒体之手水能载舟亦能覆舟，这一样可以用来描述媒体。在《大败局》记载的时代，媒体还是一种极其初级的形态；而到了电影《搜索》中，媒体更发达、更无孔不入。我见识过牛逼如阿里、360的公关，媒体完全成为传声筒；也见过不太牛逼的百度，谁都可以上来吐口唾沫踹两脚彰显品格。这样并不好，但对这么大的公司来说，想和媒体保持恰当的距离本来就不可能做到。时代在变，媒体在变，和媒体的互动也会是永恒的话题。十年之后再看这些从辉煌到没落的故事，依然有现实意义。虽然这些年中国挤进WTO了经济增长了国外闹危机了，但类似的闹剧依然不鲜见。比如动辄声称投入N个亿的阿里巴巴，大打价格战号称不挣钱电商巨头们。至于行贿受贿的勾当，更成了宇宙中最不新鲜的事儿。想干净做生意踏实挣钱依然大不易。此外，建议一定读一下作者写的序，含蓄而完整地概括了这帮草莽。

阅读30年前的企业日志

看这本书我一直有一个问题在问自己：那个时候我、还有我身边的人在干什么？出生于70年代末的我，当时对外界还是懵懂无知，更不用说是我们企业管理的先知们的活动了。 这本书写得很通俗易懂，文笔流畅。关键的是，作者用翔实的数据和资料、客观的语气为大家展示了改革开放初期的创业先锋们的所作所为。他们像森林里的猎犬，处处探寻着商业机会，一旦发现便扑将上去，咬定青松不放松。 可以说，初期的先锋们的创业背景，可以用“草莽”来形容，他们的行为在现在看来可能更多带有朴实和直爽的气息，虽然他们都无一例外地进入了“败局”之中，但谁又能肯定将来不会有新的出现？ 我期待，因为他们一直在创造奇迹。2009-2-17

读后感

前几天不记得看的是什么东西了，反正说的是陈天桥的巨亏，我不关心我关心的是他看的书，他好像正在看《深蓝浅蓝》，据说，好像那个意思是这是他推崇的第二本书，上一本书是《大败局》哦，《大败局》，yes，记起它了，刚出来的时候我就想看，那个时候爸爸还对《新民晚报》《新快报》很感兴趣，订了几年的《新民晚报》…好像有一期的图书推荐就是这个，当时就很想看回到现在昨晚刚忙完论文，电影看了两部，游戏玩了一晚上～～网上上网的时候就到校图书馆搜索这本书，居然有，奇迹今天一大早就去找我的“圣杯”，去了～拖到中午才看，花了两个小时，身体看得很累，但是很满足，主要是很关心当年那些不可一世的企业是怎么垮的KeyWord：赢海威～没听过，不懂三株～想当年好像姐姐还想给奶奶买呢～爱多～不是很喜欢的牌子。和步步高同时代的东西却活到了现在太阳神～想当年…同时代觉得很土的娃哈哈现在却活得很好（最起码我看起来是这样的）巨人～现在史玉柱不是又要搞网游吗秦池～标王啊，开进桑塔纳开出奥迪，只是后来看进奔驰的时候，还没有等加长林肯出来玫瑰园～不了解，只是听过。但是后来说到王石，在看看现在000002在房地产里呼风唤雨～读后感：中国式草创，刚开始必然要有一个急剧膨胀的过程，一定要去一个收益率最高的地方，因为你没有资金当你有了第一桶金后，就因该好好想想发展的模式，如何盈利，如何管理，未来的方向，激进的，投机式的发展迟早会收会代价的。只有稳步的增长才是好的增长，一把赢不可能把把赢Ps：很庆幸，刚看完就记下了感受～

不错的书

吴晓波的书很好，不过这本书的例子的企业兴起的是靠巨额的广告费起家的突然兴起的，不过失败的也很快——真是其兴也勃也，其亡也忽也！！！

盲目的扩展就是失败

盲目的扩张和不计高成本的竞标就是企业的失败，无论做为一个什么样的企业如果只求名次而不量力而行就是失败

读书手记之吴晓波《大败局》

这是一本很简单的书，但它集合了改革开放后的很多经典的企业失败的实例。故而这本书还是很值得阅读和思考的！进一步来说，它是一种反思的集合，在这个集合里人在阅读中，通过对比、甄别。会发现很多编者没有提及的深刻思考，当然这不是在说吴先生的编写有问题，这恰恰是它的高明之处：为真正有思想的读者留下了很大思考的空间。书本来就是提供思考材料的工具！其实，书中所涉及的弊端，在当下仍会存在。这其中是有规律的，但是还是没有出现真正能终结这种怪圈的方式，为什么呢？利益。企业的本质就是创造价值获得利润，只要可以获得利润，就可以为之不择手段，这里的“不择手段”是中性词，不带任何贬义与褒义。其实利益只是企业到达目的的一种必要途径，而非企业的目的，企业的目的是生存，能够在市场竞争中生存的企业才是有价值的，才是一个真实的企业。企业，在发展中一定会出现本末倒置时期，这是个危险的时期。如果企业不能作出适当的调整，就不能生存下去。危险期里矛盾重重，但种种矛盾在表面繁荣掩盖下的表现并不强烈，直到出现一个诱因，使矛盾激化爆发，企业此时就陷入了危机，而且积重难返。秦池如此，巨人如此，飞龙如此，亚细亚亦如此。全书中所提的企业家道德问题，是编者着力阐述的观点。道德的约束会使企业家在选择企业战略的时候，会考虑到一定程度的社会价值衡量的内容，但往往这是有局限的考虑。企业家的成长的年代决定了他们的修养局限，也就决定了企业家性格的局限。书中所提及的企业家们的能力都是卓越的。姬长孔连续扭转几个国营企业亏损的局面，这能说他的能力有问题吗？史玉柱三年时间使巨人成为时代的企业明星，这能说史玉柱是靠运气吗？但在短时间的风云突变中，轰然倒下，单用道德衡量所得的结果并不能从根本判别他们的过错。话说过来，这些人中最不道德的是牟其中，到处招摇撞骗，摆空手道智慧经的谱，祸害了不少地方和企业。当然地方求利心切，自己吃亏交学费也是活该！

一书一世界！

十个案例虽说各有千秋，但雷同之处也颇多，读到最后两例竟是匆匆扫过，或许原因正如作者所说：这些草莽英雄们拥有着共同的“失败因素”。这是一部激荡的纪实著作，九十年代商海的血雨腥风在作者的笔尖下是那么的清晰可触。再读了他的《激荡三十年》后，感觉他是一个把写作当做“信仰”而非 “兴趣”的人。企业的跌宕起伏远远超出自己所想，对待机遇所需的嗅觉与果敢正是自己身上所缺，一部书，一群人，整个社会。整理出下面几句印象很深的话，留给以后的自己。1. 斯蒂芬.茨威格 曾在 《人类群星闪耀时》 中写道 ：一个人命中最大的幸运， 莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己生活的使命。2. 在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，埋头一冲，或许真的能一跃而出，开创出一片新天地来。3. 史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误，把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划4. 爱多有众多的营销策划高手，他们的执行能力都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手的执行能力越强，反倒对企业的伤害越大5. 对美国1300位富翁进行调查，谈到为什么能成功时，受调者竟没有一位归结于‘才华’，而最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。 诚实，在这里被摆在了第一位6. 太阳神和娃哈哈的故事似乎告诉了人们这样一条经营真理： 如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴力和游戏规则不健全的产业中去捞取你的第一桶金；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远地离开那里。7. 中国企业家要真正地成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成一项工作—一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

失败是财富

国庆回家把《大败局I》给品味了，下面就粗略地按每个案例总结一些启示和摘录些有道理的话语，和大家一起分享下，并作为自己以后参照的标准，使前人的失败有些价值，总的教训是要尊重市场，尊重消费者，尊重对手一、秦池1). 效用不可检验、效用滞后且奢侈的消费品易靠造名取得一时之胜2). 在媒体面前适当示弱3). 既要造实，也要造名；造实先于造名；造实重于造名；造名不能急于求成4). 广告只是开拓市场的工具，并非守卫市场的工具二、巨人1). 不能将预期利益作为既得利润来使用2). 只有在原有优势建立的基础上寻求多元化，且拓展的领域为另一优势领域3). 意识到危机后要落实危机防御及处理三、爱多1). 企业要有中长期的战略目标，对营销人员要有支持和肯定2). 发动进攻的三个条件：a).资本实力明显优势；b).科技开发能力超前，降价产品为本企业要淘汰，而对手为生的成熟产品，降价同时推新产品；c).把握时机，有目的性和市场巩固措施3). 对财务适当关注，建立正确有效的财务体系4). 起家靠产品，壮大靠制度，制度重于技术，秩序重于利益，杜绝“职业人格缺陷”四、玫瑰园1). 在中国除了要面对市场外，还需面对政府、商界、媒体关系，尤其在北京2). 当捡到一块大饼时，要仔细察看，判断自己是否吃得下，是否会撑住，是否可能中毒五、飞龙1). 不要过分依赖广告，广告要尊重事实2). 长远发展规划，硬碰硬的高科技产品，资产要实且不能过低，较少财务漏洞3). 企业在初期肯定会有种种的不规范和粗糙，在成熟后转型时要重建秩序和重构格局，而非面对不规范就退缩4). 对全局发展经常思考和准备，长远的人才战略（不仅在企业发展各阶段，也要在各部门）六、瀛海威1). 不要将目标理想化、浪漫化，以经济利益为重2). “大雾领跑者”要以市场需求为标杆，预测既要大胆，又要有事实依据七、三株1). 建立员工对公司文化的认同和道德的归属2). 机构不能过于臃肿，杜绝“哄人”3). 发现的危机需痛陈高层，部分痛陈内部，避免痛陈天下4). 保产品质量，确危机应变，练公司内功，夯结构基础5). 成功秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助八、太阳神1). 企业家喜欢在解决一个难题后寻找更大的挑战，这是走向滑铁卢的开端2). 管理重于CI，可以在不规范的市场捞“第一桶金”，但之后要洗净双手转型3). 短生产周期，低成本利于产品尝试和创新4). 通过经销终端了解市场需求，根据需求开发产品九、南德1). 与政治保持适当距离，明白自己是企业家而非政治家2). 企业家所持有的政治姿态及角色取决于企业生存所需要的合适的生态空间，最根本的理由是如何让企业取得最大可能的资源和社会支持，企业家政治言论和企业利益无关3). 资本经营导向视具体情况而定，根据中国目前情况，很大程度上服从政府导向，市场导向为辅十、亚细亚1). 严把财务关，与供应商共兴共荣，重名声，更重实效2). 系统了解、清醒认识国际最新商业趋势3). 理性分析重于感性感悟，适当地保守面对新市场、新经济形势4). 零售业站住脚是因为它有明确的服务对象5). 风险规避、企业可持续战略拟定、产业结构稳定化等成为经营者新的更为注重的课题

乱“市”

看完《大败局》第一册后，终于明白为何当初推荐者有过这样的言论：几乎是贪婪的阅读。因为我也感同身受并有种热血澎湃的心情在内。上册中的企业家们几乎差不多都是80年代末兴起，短短两三年就实现了一种飞跃性的扩张而几乎又差不多是在90年代中下旬衰亡。这不到十年的时间究竟发生了什么？真如作者所说是企业家们有些共同的“失败基因”在内吗？或许有点吧，但我更为认同的是时势造就了他们的成功也是时势造就了这种“失败基因”。改革开放后，中国回归市场经济，老套的国营企业有着一些无法跨越的限制导致他们一一被市场淘汰，而外资企业尚未能与中国政府达成协议未能进入中国市场，所以新兴的民营企业家们则在当然的时代理所应当的接替了市场开拓的步伐，这是一个中国市场的大改革。纵观历史，无论是社会体制变革，掌权者变革还是阶级变革，无一会导致整个国家的动荡，而今这样的动荡从社会层面下降到了市场层面，成为了一个乱“市”！乱“市”创造传奇，乱“市”铸就奇迹，乱世出英雄！！！这个乱“市”带来的是旧商业秩序的推翻，因其不符合市场规律。旧秩序被推翻必定需要一个新秩序的建立，但新秩序如何建立呢？在当时拔地而起的改革先驱们其无一例外的寻找这样的次序，他们依靠着无与伦比的智慧与勇气，通过无数的尝试寻找着这样的次序：飞龙、爱多、三株，姬长孔、史玉柱、牟其中。曾经响彻中国的企业和企业家们，从结局看他们似乎是失败的，但他们却为当今社会市场的推动加了一把大力，他们通过各自不同的摸索，或广告战术、或并购收购、或多元发展、或夸大其词，用着各种不同的方法以乱治乱，寻找到了一条条成功的道路也挖掘出了一个个失败的陷阱。我从心底敬仰他们，因为他们称得上是市场的奠基者，时代的见证者，真正的企业家。现在的中国市场很难说已经完全渡过了那个懵懂的开荒期，但由于先驱们靠汗与泪的拼搏使这个市场以无与伦比的速度走向成熟。新的时代的企业家们依旧有着激情与勇气，但更多了一份理性的精神，步步为营的觉悟，找寻先驱们的成功，吸纳先驱们的经验，在中国这个广阔的市场中自由翱翔，或许明天的太阳正照耀着这里！

失败者的乱葬岗

失败者的失败最终难逃成为风景的命运。风景有大小美丑之分，那些从高处陨落的失败者，被制成了历史遗迹，供游客游览凭吊。《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一，于情于理都让我信服。我这个界外人士在看这本书的时候都觉得耳边呼啸着成败得失的风声，何况是业内人士。据说本书作者吴晓波是中国最出色的财经作家。财经作家是一个好提法。进行财经类写作的人，多只懂财经而不懂文墨，吴晓波笔下的财经写作却是文学的、历史的。《大败局》揭开了九十年代中国经济市场化进程中10个企业由迅速崛起然后陨落的败局。这些大败局，每一个都沾满了叹息声。这些叹息声四处散落，作者收集起来，凝聚为一声叹息：烟云。在大雾中领跑的“瀛海威”已经被人遗忘了；“秦池”白酒只是疯过了；人们看着“爱多”“不明不白”地倒下；北京的“玫瑰园”别墅区看上去很美却刺伤了接近它的人；“飞龙”集团在它的诗意经营中已经升天；“巨人集团”换了一个名字现在还活得红红火火；“太阳神”被认为“逝水难追”，如今却站到直销品牌前沿；“三株集团”倒是真的“逝水难追”……这些都是经历过神话崛起与破灭的企业，诞生或风行在上世纪九十年代。那是一个经济秩序和市场都一片混乱的年代。刚从计划经济中慢慢走出的人民，对市场经济充满了好奇。很多企业利用这种好奇缔造了他们的神话。广告业就是在这个时候开始快速发展。伴随着一个新兴企业或一种新兴产品迅速成长的，往往是铺天盖地难辨真假的广告，是互相之前无序恶劣的竞争，是大雾中的迷茫与盲目。这些企业家大概是那个时候笑得最响的一群人。由激情点燃的神话色彩，他们对自己都感到陶醉了。他们在创业之初或事业巅峰的时候，大概看不到自己的下场。就像一个王朝，盛世的皇帝总是以为能够千秋万代下去。待到“逝水难追”之时，才手忙脚乱地修补“羊圈”。令人无奈的是，甚至一些“居安思危”的企业家，也难逃被历史的风尘掩埋的悲剧结局。吴晓波在书中几次提到：让我们给这些失败者一些掌声吧。一些陷阱，总是需要有人掉下去才能被露出来。冲在前面的士兵，先挨子弹成炮灰是为了让后面的士兵更好地向前冲。这些企业被动的充当了这些挨子弹的人。就像是作者在书的序言中所引用罗斯福的话一样：并非追求利润的自由企业制度已在这一代人中失败，相反，是它未经受考验。在整个市场接受考验的途中，倒下的企业揭开了一些陷阱（败局）。一些被填平了，另一些赤裸的横在路上，那些没有吸取前人经验的企业继续落入其中。

江湖的方式

以江湖的方式开始,以江湖的方式终结,就像电影里面的那句话一样,出来混的,迟早是要还的!一往无前的掠过灰色地带之后,只有懂得迎合阳光的滋养,才能够继续生存

前车之鉴后车之师

书中所提到的一些公司星星灿烂般存记于儿时的记忆里，却流星般滑落在时光的隧道中。如今再回首企业的起始终落，诸多方面值得借鉴深思：公司外部层面看，媒体和政府是不可低估的影响因素，这对企业的公关能力提出了极高的要求，正所谓成也萧何败也萧何。在商业领域甚而在诸多领域，极多的是锦上添花，极少的是雪中送炭。公司内部层面看，掌舵者的个人素养、人格品性对公司走向有着极大的影响，实际控制人对公司的前景规划、战略实施、内部控制的把控能力直接关系到企业的兴衰存亡。一切都是命运，一切都是烟云 ，一切都是没有结局的开始 ，一切都是稍纵即逝的追寻。一切希望都带着注释 ，一切信仰都带着呻吟 ，一切暴发都有片断的宁静， 一切死亡都有冗长的回音。——《一切》北岛

宁静致远

淡泊名利，宁静致远。这事诸葛孔明的名言。名利场中，谁人能做到？试读《大败局》，中国第一批明星民营企业，一个接一个的倒塌，一切都没有偶然。这些企业家，好比打保龄球一样：第一次玩保龄，偶然打了一个全中，就以为自己是保龄球天才。殊不知，真正的保龄球冠军，需要多少磨练，需要多少失败的课程，又需要多少汗水。其实我们中多少人，不也跟那些企业家一样？一旦有一点成绩，就开始迅速膨胀，到处吹嘘，而殊不知最后的赢家需要多少艰辛的历程——对于企业家而言，经济周期的变迁，产业格局的更替，政策的转向，伙伴的离开，恐怕一定要经历这一切磨难，才能知道我们的实际位置。我父亲有个朋友，做生意发了点小财，而后立刻买了别墅，包了二奶，而且在酒桌上还总不忘炫耀自己的财富。他，仿佛要把以往贫穷时候失掉的面子一下子全找回来。结果却只能令他人反感。当我们膨胀到迷失自我的时候，死亡恐怕就不远了。总之，积极勤奋，但还需宁静致远。

学习别人的失败

失败的成本太大所以从别人的失败中学习避免不必要的失败这可能比学习别人如何成功更有意义

好书

他人的成功不见得可以复制，他人的失败却可以从中学习教训并规避不必要的损失。以史为鉴，以人为鉴。我等小屁民虽没有张口百万闭口上亿的大格局，然而从一个相对公正的角度去看一个个大企业的兴衰历程，不禁唏嘘慨叹，冒险才能成大事，但也可能让人坠入地狱，且胜利也易使人昏脑。只怕是当局者迷。PS：豪杰确实有大格局。

第二部比第一本更好

先看的第二部 再看的第一部 第二部写的更好一些 也许是 第一部中的故事是那个年代爆发式发展 的恶果 所以不太值得同情 但第二部里面 本来很好的企业 往往因为体制的原因 在改制过程中惨遭不幸 更让人 唏嘘不已 而且 第二部里面 都是我所熟知的 企业了