《卓有成效的管理者》章节试读

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效是可以学到的

然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想象力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。

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　　一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献．能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理层”的实际含义、他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。

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每次读，都会有不同的感受。
最大的鼓舞是管理者是可以后天学习的，对于我这样资质平平的人来说太重要了。

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读

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卓有成效的管理者
第一章 卓有成效是可以学会的
一 为什么需要卓有成效的管理者
1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联
2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益
3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少
二 谁是管理者
1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者
2 知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简
三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）
1 管理者的时间只属于别人，而不是自己的
2 管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事
（1）管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作
3 管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
（1）知识工作者之间彼此最难协调
（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司
4 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的
（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本
（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好
（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实
四 对有效性的认识
（1）有效性应该受到优先的重视
（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视
五 卓有成效可以学会吗
1 作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
（2）有效的管理者重视对外界的贡献
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
1 管理者有效性的基础的三个步骤
（1）记录时间
（2）管理时间
（3）统一安排时间
2 时间是一项限制因素
（1）时间的供给没有弹性
（2）时间没有可代替品
（3）做任何事情都少不了时间
一 时间对管理者的压力
（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续
（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流
（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了
（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少
（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多
（6）人事决策都是费时的决策
二 如何诊断自己的时间
1 找出什么事根本不必做
2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
3 进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人
4 管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议
三 消除浪费时间的活动
1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置
（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的
（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件
2 人员过多，也常造成时间的浪费
3 组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规
（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织
4 信息功能不健全，信息的表达方式不当
四 统一安排可以自由支配的时间
1 管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多
2 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
第三章 我能贡献什么
1 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来
2 重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面
（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告
（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果
一 管理者的承诺
（1）只有外部世界才能产生成果
（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才
（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果
（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体
（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新
（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败
二 如何使专业人员的工作卓有成效
（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效
（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果
三 正确的人际关系
（1）在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系
1 有效的人际关系有下列四项基本要求
（1）相互沟通
（2）团队合作
（3）自我发展
（4）培养他人
2 有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功
（1）上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去
3 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效
4 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
5 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
四 有效的会议
（1）有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献
第四章 要事优先
（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
（2）每次只集中精力干好一件事
一 摆脱昨天
（1）摆脱已经不再有价值的过去
（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划
（3）把今天的资源投入到创造未来中去
（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务
（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
二 先后次序的考虑
（1）重将来而不重过去
（2）重视机会，不能只看到困难
（3）选择自己的方向，不盲从
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
第五章 如何发挥人的长处
（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处
（2）缺点和短处几乎是不可能改变的
一 要用人所长
（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
（2）才干越高的人，其缺点也往往越多
（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁
（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”
（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人
（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就
（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”
（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现
（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
1 卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任
（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位
（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理
2 用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而且涵盖要广
（1）职位的要求要严格是指职位的合理性
（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果
（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据
（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位
（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识
（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适
（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的
（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职
3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好
哪方面的工作他可能会做得更好
为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已
（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者
4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短
（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？
（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是
（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”
（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题
5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”
（1）通常说“少不了某人”不外于三点：
a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司
b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已
c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了
（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好
（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题
（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职
（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会
二 如何管理上司
（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的
（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成
（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
三 充分发挥自己的长处
（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥
（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多
（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现
（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干
第六章 决策的要素
（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题
（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身
（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策
（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单
一 有效决策的案例研究
（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则
（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
二 决策的五个要素
1决策的五个特征
（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性
三 决策的五个要素的具体说明
除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。
（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题
（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）
（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌
1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案
（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多
（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人
2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件
注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件
3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么
（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去
（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果
4 决策的第四个要素，是化决策为行动
（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中
（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已
（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了
（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应
5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证
（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的
三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类
（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象
管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质
（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题
如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了
（3）真正偶然的特殊事件
像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现
（4）首次出现的“经常事件”
第七章 有效的决策
一 个人见解和决策的关系
（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择
（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言
（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生
（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实
（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策
二 反面意见的运用
1 有反面意见的三种理由
（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利
（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高
（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面
2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错
三 管理者是否真的需要一项决策？
1 什么时候需要做决策？
（1）如果继续保守成功情况就会恶化
（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候
2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新
（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失
（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动
（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中

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经验主义管理流派

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5个练习
1.有效利用时间
2.别人希望我做什么样的成果？不是埋头做
3.利用长处，自己的长处、同事、下属的长处
4.先做什么，做出成果
5.善于决策：条理和秩序，正确的依次采取正确的步骤

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卓有成效是可以学会的
①善用有限时间
②着眼于贡献
③发挥人的长处
④要事优先
⑤有效决策

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

卓有成效是可以学会的：
一、从记录时间开始
关于管理者的讨论，一般都是从计划开始，可惜的是管理者的工作计划很少真正发生作用。德鲁克认为有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。亦即：记录时间、管理时间、统一安排时间。
二、我能贡献什么？
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权（抱怨没有职权，结果是做事没有效果），那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，德鲁克认为，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即时他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
三、发挥下属、上司和自己的长处
择人，用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处，但若短处足以影响到长处的发挥则另当别论。
管理上司，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键，只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上；反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
发挥己长，有效地管理者肯定关心自己所面临的局限性，但也应该了解自己能做的的和该做的其实还有很多，所谓“别人不让我干”，恐怕只是惰性和没有勇气的借口。
四、要事优先
人是一种“多功能工具”，但是，要有效地利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力，部分原因就是他们没有意识到：每次只集中干好一件事。
一个有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作，完成一件事情之后他会根据情况的变化，再决定下一步优先的事项。
可帮助确定优先次序的几条重要原则：1、重将来不重过去；2、重视机会，不能只看到困难；3、选择自己的方向，而不盲从；4、目标要高，要有新意，而不能只求安全和方便。
五、有效决策的五个要素
1、确实了解问题的性质，经常性的OR偶然性的？2、确实找出“边界条件”；3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项（亦即先找出妥协之前的方案）；4、决策方案要同时兼顾执行措施；5、只执行过程中要重视反馈。
六、有效的决策
大部分关于决策的著作，第一步总是说“先搜集事实”，但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往是先从其本人的见解（opinions，即，“尚待证实的假设”）开始的。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。为什么该有反面意见？1、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；3、反面意见可以激发想象力。
其实，在决策之前，有一个根本问题：要不要决策？关于这一问题，可遵循两项原则，1、如果利益远大于成本及风险，就该行动；2、行动或不行动，切忌只做一半或折中。
精彩回放：
所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”，一个计划如果该办时不办，日后再回复办理，恐怕就不一定是当了。暗恋一个人又何尝不是这个道理？！
若成功需寄希望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 第一章 卓有成效是可以学的

卓有成效的管理者思维导图《卓有成效的管理者》全书思维导图：1.记录好时间的使用情况并分析时间记录。2.把眼光集中在贡献上。3.充分发挥人的长处。4.领导力：人人皆可达成的专心、决心和目标。5.有效的决策。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 1

01 Effectiveness Can Be Learned
Effectiveness can be learned——and it also has to be learned.
Get the right things done!
1. Effective executives know where their time goes.
2. Effective executives focus on outward contribution.
3. Effective executives build on strengths——there own strengths,the strengths of their superiors,colleagues,and subordinates;
4. do first things first
5. make effective decisions
02 Know Thy Time
Time Diagnosis
1. First one tries to identify and eliminate the things that need not be done at all. …… Most people are time-wasters.
2. Get rid of anything that can be done by somebody else.
3. Stop wasting somebody's else's time.
Pruning The Time-wasters
1. The first task here is to identify the time-wasters which follow from lack of system or foresight.…… A well-managed factory is boring.Nothing exciting happens in it because the crises have been anticipated and have been converted into routine.
2. Time-wastes often result from overstaffing.
3. Another common time-waster is malorganization.Its symptom is an excess of meetings.
4. The last major time-waster is malfunction in information.Even worse,but equally common,is information in the wrong form.
03 What Can I Contribute?
To focus on contribution is to focus on effectiveness.
The executive's own commitment
1. Direct results always come first.
2. buliding of values and their reaffirmation
3. building and developing people for tomorrow
How to make the specialist effective
* The man of knowledge has always been expected to take responsibility for being understood.
* Effective executives are almost imperceptibly led by their upward orientation into finding out what the other fellow needs,what the other fellow sees,and what the other fellow understands.
Effective human relations:
* communications
* teamwork
* self-development;and,
* development of others
04 Making Strength Productive
One cannot build on weakness. To achieve results , one has to use all the available strengths——The strengths of
associates,the strengths of the superior,and one's own strengths.
staffing from strength
1. They do not start out with the assumption that jobs are created by nature or by God. He redesigns the job.He knows that the test of organization is not genius.It is its capacity to make common people achieve uncommon performance.
2. make each job demanding and big.
3. Effective executives know that they have to start with a man can do rather than with what a job requires.
* What has he done well?
* What,therefore,is he likely to be able to do well?
* What does he have to learn or to acquire to be able to get the full benefit from his stregth?
* If I had a son or daughter,would I be willing to have him or her work under this person?If yes,why?If no,why?
4. The effective exective knows that to get strength one has to put up with weaknesses.
How do I manage my boss?
But way beyond prudence,making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
Making yourself effective
Making strengths productive is equally important in respect to one's own abilities and work habits.
05 First Things First
Effective executives do first things first and they do one thing at a time.
The people who get nothing done often work a great deal harder. The unexpected always happens——the unexpected is indeed the only thing one can confidently expect.
Priorities and posteriorities
1. Pick the future as against the past.
2. Focus on opportunity rather than on problem.
3. Choose your own direction——rather than climb on the bandwagon.
4. Aim high,aim for something that will make a difference,rather than something that is “safe" and easy to do.
06 THe Elements of Decision-making
Two case studies in decision-making
1. Theodore Vail (president of the Bell Telephone System)
* This led to Vail's early decision that the business of the Bell Telephone Company must be anticipation and satisfaction of the service requirements of the public.
* He recognized public regulation as the only alternative to government ownership.
* Vail's third decision led to the establishment of one of the most successful scientific laboratories in industry,the Bell Laboratories.
* Vail invented the mass capital market——again to ensure survival of the Bell System as a private business. ……the “Aunt Sally’s" …… Vail's AT&T common
2. Sloan (General Motors)
* the decentralized organization structure of General Motors
The elements of the decision process
1. The clear realization that the problem was generic and could only be solved through a decision which established a rule,a principle;
2. The definition of the specifications which the answer to the problem had to satisfy,that is,of the"boundary conditions";
3. The thinking through what is "right,"that is,the solution which will fully satisfy the specifications before attention is given to the compromises,adaptations,and concessions needed to make the decision acceptable;
4. The building into the decision of the action to carry it out;
5. The “feedback” which tests the validity and effectiveness of the decision against the actual course of events.
07 Effective Decisions
One starts with opinions.
The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
1. It is , first, the only safeguard against the decision-maker's becoming the prisoner of the organization.
2. Second , disagreement alone can provide alternatives to a decision.
3. Above all , disagreement is needed to stimulate the imagination.
* In all matters of true uncertainty such as the executive deals with ——whether his sphere is political ,economic,social,or military——one needs "creative"solutions which create a new situation.
* THe effective executives,therefore,always ask:"What does this fellow have to see if his position were ,after all,tenable,rational,intelligent?"The effective executive is concerned first with understanding.
Is a decision really necessary?
* Act if on balance the benifits greatly outweigh cost and risk;and
* Act or do not act;but do not "hedge"or compromise.

08 Conclusion: Effectiveness Must Be Learned

……………………………………………………………………………………………………
effectiveness [ɪˌfek'tɪvnɪs] n.有效，有力;
executive [ɪɡˈzɛkjətɪv]
adequately ['ædɪkwətlɪ] adv. 足够地;适当地
subordinate [səˈbɔrdnɪt] n.部属; 部下，下级;
consultant [kənˈsʌltənt] n. （受人咨询的）顾问;会诊医生
enterprise [ˈɛntɚˌpraɪz] n. 企（事）业单位;事业
occasional [əˈkeɪʒənl] adj. 偶尔的
accomplishment [əˈkʌmplɪʃmənt] n. 成就;完成;技能;履行
synonym [ˈsɪnənɪm] n. 同义词
expected [ɪkˈspektɪd] v. 期望( expect的过去式和过去分词 );预料;要求;认为（某事）会发生
conspicuous [kənˈspɪkjuəs] adj. 明显的;显而易见的
absence [ˈæbsəns] n.缺席，缺勤;缺乏，缺少
insight [ˈɪnˌsaɪt] n. 洞察力，洞悉;直觉，眼光;领悟;顿悟
conversely [ˈkɒnvɜ:sli] adv. 相反地，颠倒地;倒地;反之;反过来
plodder [ˈplɒdə(r)] n. 沉重行走的人，辛勤工作的人
frenzy ['frenzɪ] n. 狂乱，狂暴;极度的激动;狂怒
tortoise ['tɔːtəs] n. 乌龟;行动迟缓的人（或物）
fable ['feɪbl] n. 寓言，
attain [əˈten] vt.& vi. 达到，获得;遂愿;经过努力到达某事物

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效的管理者思维导图

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

1.要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练
2.知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。 如果一个人的工作缺乏效益，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他就会变成每天从9点到下午5点打发时间的人。
3.即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实践中去，那也只是毫无意义的一堆资料而已
4.
　　 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。
　　 我的发现是：无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作
效益上总是有缺陷的。
　　
　　 这主要是指以下五种练习——作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：
　　 1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
　　 2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手
工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”
　　 3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还
善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
　　 4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会
按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
　　 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次
序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们
认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织
真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。
5.卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自
己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支
配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：
　　 *记录时间
　　 *管理时间
　　 *统一安排时间
6.关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。
　　 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。
7.近一个世纪来．我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间
8. 一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献．能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理层”的实际含义、他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责
9.　　重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
　　 *互相沟通；
　　 *共同协作；
　　 *自我提高；
　　 *培养他人。
10. 如果管理者比较在乎下属不能干什么，而不太关心他们能干什么，因此就会刻意地去回避缺点，而不考虑如何发挥他们的长处，这像这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己的一种威胁。可是从来没有哪一位管理者因为其下属工作称职有效而使自己受到了伤害。关于管理者的称职有效，美国钢铁工业的老祖宗安德鲁·卡内基的墓志铭上的一句话可以说是再好不过的注解了：
　　 “这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”
　　

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 1-222

卓有成效是可以学会的
一.Why
1.一个人的才能，只有通过有条理、有系统的，才有可能产生效益。
2.智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
二．How
1.有效地管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间
2.有效地管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为了成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我们做出什么成果？
3.有效地管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事情。
4.有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守次序。他们知道：要事第一，重要的事情先做，不重要的事情后做
5.最后，有效地管理者必须善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后，他们管理自己的时间，减少非生产所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段，这三个步骤，是管理者有效性的基础：
记录时间；管理时间；统一安排时间
有效地管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到稀有资源的制约。
1. 记录其时间耗用的实际情形
2. 做有系统的时间管理
3. 统一安排可以自由支配的时间
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
第三章 我能贡献什么
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
（1） 自己的工作，包括工作内容，工作水准和影响
（2） 自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属
（3） 各项管理手段的运用，例如会议或报告等
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
“贡献”一词在不同场合中有不同的含义。包括：
（1） 直接成果；
（2） 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
（3） 培养与发现明天所需要的人才
凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么，发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：为了便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
第四章 如何发挥人的长处
1.要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效地管理者在于择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
有效地管理者从来不问：他能够跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他们能做些什么？
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
2.如何管理上司
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。
如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下的。
要使上司能发挥所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效地管理者知道他的上司是人，所以知道他的上司一定自己有一套有效地方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯。
管理者的任务，在于运用每一个人的才干，要让个人的才智，健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第五章 要事优先
卓有成效的秘诀：集中精力,first things first and do one thing at a time.
摆脱昨天：管理者专心一致，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须要经常检讨他们和同事的工作计划。
如何确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
1. 重将来而不重过去
2. 重视机会，不能只看到困难
3. 选择自己的方向，而不盲从
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
第六章 决策的要素
决策的五个要素
1、 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2、 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
第7章 有效地决策
1.人总是从自己的见解开始。他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。
2.反面意见的运用。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必须有求于决策者。
第二，反面意见本身，正是决策者所需的“另一方案”。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

如何做到卓有成效呢？
第一步，掌握自己的时间，即做好时间管理。
1、记录好时间的使用情况；
2、分析时间记录——管理时间；
3、统一安排时间。
第二步，重视贡献，就是重视有效性。
有效性表现在：
1、自己的工作，包括工作内容、水准及影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告。
第三步，充分发挥人的长处。
第四步，要事优先。
第五步，有效的决策。
1、要确实了解问题的性质；
2、找出问题的”边界条件“；
3、思考正确的方案；
4、让决策变成行动；
5、执行过程中重视反馈。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 全书

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《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

管理，最重要的不是管别人，而是管自己。让自己有效，才可能让团队、让组织有效。
管理需要养成的习惯有：
（ 1） 知道如何利用自己的时间；（记录并分析时间的使用情况）
（ 2） 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；(把眼光集中在贡献上)
（ 3） 把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（充分发挥人的长处）
（ 4） 精力集中于少数主要领域；（要事优先）
（ 5） 善于做出有效的决策。（有效决策）
管理就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。
管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”
自我管理的有效性，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。所以有效性是可以学会的。
判断管理者的标准是其成果对公司的影响。
你在公司玩的不是一种时间和金钱置换的游戏，而是一种投资的方式。就是说公司给的报酬是低于你实际付出的，那么，多付出的这部分，就是一种投资自身的行为。在工作中不断的成长与学习，使自己的价值增值，那么投资就是有回报的。
为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。
管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。
管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富。
只有通过有效管理工作，知识才能转化为成果。
时间也是一种资源，是一种稀有资产，如何使用及配置它，是非常重要的。
在时间问题上单纯靠感觉绝对不行，要记录下来自己的时间使用。这样才能弄清楚自己真正的时间使用状况，才能下定决心放下那些次要、不重要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。
作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。
善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
贡献意识
缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。随着组织的扩大，要协同大家的工作会越来越困难，这时候就需要管理者运用“贡献意识”，包括对“贡献”做出承诺和努力，使整个组织协调起来。
贡献有三个方面：
1) 扩大组织的直接成果；
如企业的销售利润，产品的用户数量，产品的质量达到某可量化的水平等。
2) 强化组织的存在价值；
3) 培养明天需要的人才。
每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作。
用人所长，包括利用好下属、自己、上司以及周围同事的长处。
依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。
多利用好各人的长处，而非短处。
只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。
一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”。
要发挥自己所长，必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
帮助上司晋升是下属成功的捷径。不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。
管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。
“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。
对于一个管理者，注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。
决策
管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
决策要素一：在遇到问题时，下意识的把遇到的问题当作表面现象，相信真正的原因一定隐藏在背后。必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。
决策要素二：确定目标及边界条件。
很多时候最开始不在于寻找正确答案，而在于先问出正确问题。
在组织中应该存在反面意见，唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
决策时，如果只有一种方案，跟赌博没什么区别了，这样失败的可能性必然高。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
知识工作者生产的是知识、创意和信息等。
知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
例如一场战争，成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
不仅要研究思考要做的工作，还要思考、总结、优化如何工作，及工作的方法。如怎么抓重点，怎么争取时间上的主动权，怎么留出大块的时间与精力处理重要问题等。
要思考如何发挥个人的长处以及组织的长处。
从另一个角度来看，管理的核心是：资源和贡献。资源为体，贡献为用。
资源包括很多方面，如时间、人、资金等都是资源。
如何利用好时间，利用好人，利用好资金，在遇到不同情况如何决策等，就是用，就是贡献。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 全书摘要

记录一些我觉得对自己蛮重要的话，想来不是书评，倒是自己的书摘。
序言、第一章
1. 德鲁克认为:”组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献的时，管理者才具有有效性；（4）管理者处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。”
对应这些情况，德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。”
2. 知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。
3. 自我管理的有效性在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果。
4. 为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使只是转化为行动和成果。
5. 概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会和协同的必要。
6. 有效的管理者要记录自己的时间。
7. 作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。这样才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人，最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力——至少不会去招惹麻烦。
8. 善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。
9. 抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。
10. 抓住问题的本质，从根本上解决问题，理清头绪，事情反而简单。
11. 看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。
12. 对“贡献”做出承诺，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。
13. 一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大的贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至接替。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家的眼光放得远一些。一个组织职能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
14. 有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即使是林肯这样的伟人，也要在不断的试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令后，才学会如何用人之长。
15. 考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习什么才能发挥它的长处，等等。
16. 组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人的短处不发挥作用，至少不影响他自己的工作和成就。
17. 必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
18. 孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”
19. 面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。
20. 必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。
21. 当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。
22. 管理者必须定期检讨， 如果事情没有做下去的必要就马上停止。
23. “要事优先”的原则——注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。
24. 只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。
25. 决策的四个要领：1.弄清楚决策事项的本质。2.确定目标和边界条件。3.折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。
26. 有效的决策不能从收集“事实”出发，而是从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。
27. 管理者的特征：关注时间管理、关注系统思考，关注培养接班人。
28. 管理者就是贡献价值。
29. 管理者就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。
a) 对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。
b) 对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。
c) 对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题。
30. 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
31. 将追求成效变成一种习惯。
32. 这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至丢掉饭碗。但是，只要他一天身为管理者，他就u能忘却他的标准、目标和贡献。
33. 衡量知识工作主要应看其结果。
34. 管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事情去工作。
35. 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
36. 组织本身就是一种抽象的存在，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在组织之外。比如企业机构的成果，是通过顾客产生的。
37. 人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
38. 组织是社会的一种器官，只有能为外部环境作出自己的贡献，才能算有所成就。
39. 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
40. 人的逻辑性不是特别强，但是人能够察觉，这正是人的优点。
41. 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
42. 我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。
43. 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
第二章
1．有效利用时间的三个步骤。
A）记录时间。
B) 管理时间
C） 统一安排时间
2．任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。
3．知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
4．将目光由自己的工作转到成果上。
5．组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
6．组织的人数越多，有关人士的决策也肯定越多。
7.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
8．会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
9．组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及产生的时间也一定越多。
第三章
1．一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。2.一位管理者的职位越高，他在对外方面所需要的贡献也越大。
3．把人际关系建立在贡献上。
4．有效的人际关系满足下面4个基本要求：
A．互相沟通
B．团队合作
C．自我发展
D．培养他人
5．各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非依赖正式的组织结构。
6．当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未理想的组织也能发挥实效。
7．他们自己认为有怎样的成就，就会有怎样的成长。
8．重视贡献是一项组织原则。
第四章 如何发挥人的长处
1．林肯的用人策略，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。
2．人际关系专家的一句俗语，“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人”。
3．坚持因事用人，而非因人设事。
4．有效用人的四项原则：
A）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
B）职位的要求要严格，而涵盖范围要广。
C）先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
D）用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
5．正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
6．要说某个人的能力，就必须具体到能不能完成某个任务。他们只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
7．用人时必须重视机会，而不能抓住问题。
8．任何一项人事任命都是一项赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
9．我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
10．提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。领导人的绩效提高了，一般人也会竞相提高。
第五章 要事优先
1．我们要做的贡献太多，而时间有限。
2．人人都在为昨天的任务忙碌。
3．被搁置实际上等于被取消。
4．几条帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
A．重将来而不重过去
B．重视机会，不能只看到困难
C．选择自己的方向，不盲从
D．目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
5．与其说科学家的能力决定了研究成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果。
第六、七章 决策
1．管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
2．他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。
3．在菲尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。
4．他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
5．决策的五个要素：
A．要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
B．要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
C．仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案要满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
D．决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
F．在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
6．决策者经常面临的问题，包括
A.真正经常性问题。发生的个别问题，只是一种表象。
B．虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上还是一项经常性问题。
C．真正的偶然问题
D．首次出现的“经常性事件”
7．花费时间确定问题的属性，为经常性的问题建立一种规则、政策或一种原则。
8．正确的折中。
9．将决策的执行，融于决策本身。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

第8章 结论：管理者必须卓有成效 - 13-02-19 10:30 (笔记)
原文：当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，所以我们才期望能到达这一境界。换言之，本书的目的，是希望在我们今天的社会和各种组织中，能培养出大量的卓有成效的管理者。反过来说，如果境界悬之过高，希望我们的知识组织中有圣贤、有大诗人、有第一流的学者，那大型组织恐怕也就存在不了啦。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
笔记: ...
第8章 结论：管理者必须卓有成效 - 13-02-19 10:26 (笔记)
原文：1、要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。分析时间记录，及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月
笔记: ...
第5章 要事优先 - 13-02-19 10:16 (笔记)
原文：有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料之外的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工--而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事--集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
笔记: ...
第3章 我能贡献什么 - 13-02-19 10:12 (笔记)
原文：3、个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?” 4．重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般 来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
笔记: ...
第2章 掌握自己的时间 - 13-02-19 10:05 (笔记)
原文：一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织 运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定 越多。 因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1／4，也足司办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3／4个工作日，也是毫无用处。 所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
笔记: ...
第2章 掌握自己的时间 - 13-02-19 00:31 (笔记)
原文：所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
笔记: ...
第2章 掌握自己的时间 - 13-02-19 00:28 (笔记)
原文：据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生(Alfred P．Sloan，Jr．)对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁臵一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要这样反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。 实际上，需要做如此重要的人事决策的人不是太多。可是据我所知，凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不问断的考虑。
笔记: ...
第2章 掌握自己的时间 - 13-02-19 00:22 (笔记)
原文：每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。 尤其是与他人一起工作时，这一点更为重要。与他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者，而大多数人也是时问浪费者。 与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针，或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
笔记: ...
第1章 卓有成效是可以学会的 - 13-02-19 00:17 (笔记)
原文：下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?” 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
笔记: ...
第1章 卓有成效是可以学会的 - 13-02-19 00:17 (笔记)
原文：换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。 反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。 换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也懂得什么是习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。
笔记: ...
第1章 卓有成效是可以学会的 - 13-02-19 00:13 (笔记)
原文：至于所谓经理人发展计划，当然不像培养运筹学者那样雄心勃勃，但它也要求经理人拥有各方面的技能，诸如会计、人事、营销、定价和经济分析，还有诸如心理学之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等等的自然科学。而且，我们确实还希望他们懂得现代的技术发展，了解现代的国际经济和政治。 上述的每个方面都是很大的知识领域。其中任何一项，有些人即使钻研一辈子也会嫌时间不够。要知道学术研究一向有越分越细的趋势，学者们只能选择很小的范围研究，谁也不敢说自己对该领域的知识比一位新闻记者懂得更多。 当然我说这些，并不表示一个人连各领域的一些基础知识都不需要掌握了。 今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域．那些领域到底做些什么。泌尿科专家当然不一定要精通精神病学，但至少该知道精神病学是一门什么学问。农业部的专家当然不一定要精通国际法，但至少该具备足够的国际政治的常识，以免由于偏狭的农业政策损害国际关系。 但是，这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，
笔记: ...
第1章 卓有成效是可以学会的 - 13-02-19 00:08 (笔记)
原文：可是，200人在一起工作必然会产生各种问题，如果他们把问题带到工作中来，主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字，根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何。甚至于市场发生了重大变化，足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于察觉。 当然，单枪匹马的市场研究员，可能会非常能干，也可能能力很低。他可能成为公司发展的知识和愿景的源泉，也可能将他的时间耗于细枝末节(一般人以为这就是研究)，以至于视而不见、听而不闻，更别提思考研究了。
笔记: ...
推荐序四 - 13-02-19 00:02 (笔记)
原文：就拿卓有成效的彼得.德鲁克来说，他也不认为自己真正有效!为什么? 他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春。只有富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人，才可能让他们的使命成真。而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了 40 年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉则花了25年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》一书) 《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
笔记: ...
推荐序四 - 13-02-18 23:59 (笔记)
原文：心智决定视野， 视野决定格局， 格局决定命运， 命运决定未来。 这正是德鲁克一生的最佳写照。因为未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营管理先生”。他从来没有对金钱或名利产生过浓厚的兴趣，他回绝的酬劳远比所赚的还要多得多。他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了44本经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，在《哈佛商业评论》上发表近40 篇经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且通过他有目的、有条理、有系统地贡献人类社会，足堪称为“卓有成效的彼得.德鲁克”，实是《卓有成效的管理者》一书的活教材。
笔记: ...
推荐序一 - 13-02-18 23:56 (笔记)
原文：记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。 这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于末然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
笔记: ...
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《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效是可以学会的

总有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候，那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地很有感触的说，我是非常不喜欢工作学习方面自己没有安排好时间，到了最后阶段有的人临时抱佛脚，没日没夜地赶着。我讨厌这样的人，所以也讨厌自己是这样的人。譬如上课，我不喜欢赖在床上，拖到最后十分钟，然后以光速一般迅速搞定一切，并到达教室，我宁可半个小时前起床，慢慢的搞定，甚至在路上我都可以慢慢的走。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 推荐序二

德鲁克的主要作品：《公司的概念》（1946年）、《管理的实践》（1954）、《管理：使命 责任 任务》（1973年）、《后资本主义社会》（1993年）等。还有待于进一步补充，陆续阅读。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一定的局限性的。
知识，智力，想象力都必须去使用才能发挥最大的价值，而发挥价值的关键就是管理者如何更有成效的去工作。对我而言，这两方面都是相当重要的。首先，由于经验的原因，这些资源我掌握的并不多。其次，对于这些资源，没有好好的整理，所以有点像狗熊劈苞米，丢失的很多。所以首要目标还是想办法，增加这些资源，提高个人能力，然后就是最大限度的去应用。
教育是一项最为昂贵的投资，培养一名自然科学方面的博士需 耗费10一20万美元的社会投资。就是培养一名没有什么特殊职业技能的大专生，也需耗费5万美元以上的资金。这是唯有十分富裕的社会才能办到的事。也有许多管理人员并不是管理者。换种说法，许多人虽是别人的上司——在他的名义下的人数往往还真不少——可是他对机构的运作能力并不产生很大的影响。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的
凭借其职位和对组织负有贡献责任，能实质的影响该组织的经营能力以及达成的成果就是管理者。
作为管理者首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。
管理者必须力求工作卓成有效，管理者需要一套判断的标准，是他针对真正重要的事项去做。
成果出现于外部，要有意识主动觉察外部世界，趋势的转变决定一个机构及其努力成败的成败关键。
通过改进工作手段来充分发挥人的能力，而不是应该希望人的能力突然提高。善用专精于某一领域的人以提高成果的有效性。
造成管理者无效的原因：
1管理者的时间不完全属于自己；
2管理者往往陷入“日常运作”；
3管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；
4管理者的视野在组织内部，但成果会出现在组织外部；
有效管理者的五项习惯：
1善用有限时间，系统工作；
2为期望的外界成果而工作；
3扬长避短，抓住有利形势，善于发挥自己、上司、下属、同事的长处；
4坚守工作轻重缓急的优先次序；
5善于深思熟虑，做出有效根本的决策;
第二章 掌握自己的时间
“认识你的时间”有效的管理者工作前认清自己的时间需要用在什么方，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，集中大块时间创造外部成果。
1纪录时间；当下用笔做时间记录，定期审视，检讨。不可用记忆补记；
2管理时间：善用“授权”，减少无所谓的工作，将需要重复出现的危机制定人人可以解决的作业化,开会过多表示职位及单位设置结构不当，组织信息功能必须健全以节约时间；
3统一安排时间：集中整块时间会更有成效；
4有必要为内部花费的时间：善于沟通－信息没有到位造成效率底下，内部人事决策需 要反复思考；
5善于制定会议和沟通时间标准：影响自己和他人更专注以及又准备的效解决事务；
第三章 我能贡献什么
有效的管理者强调重视贡献及责任，有效性表现在：(一)自己的工作内容，水准，影响；（二）自己与他人的人际关系；（三）各项管理手段运用（如会议、报告等）。
明确知道个人的任务和为创造直接成果所必须担负的责任，目的性明确。
1一切以达到成果出发；
2树立和维持新的价值观；
3培养与开发明天的人才（重视贡献也是人才培养的最大动力）；
发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己。
卓有成效的管理者经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为你提供条件。
正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。
正确的人际关系四项原则：
1互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作出贡献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作出贡献、产生成果；
2团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产出，并使它产生效益？使得我们看到管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题；
3自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长；
4培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作；
5有效的会议：会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布，会议的准备充分，把握主题，末尾要重申主题和成果；
第四章 如何发挥人的长处
有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用人之所长，
利用长处能带来机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一目的。人的缺点几乎是不可改变的，但完全可以使它不发生作用。
才干越高的人，往往缺点也越突出，择人的关键是，把一个人的优点发挥出来为组织贡献成果。他能做什么永远比他不能做什么重要，用人之长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。
有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。
常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处不发生作用）。
管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与直接同事和直接下级保持一定的距离，以免在因事用人的时候有好恶心，产生不公正现象。才能建立起人人各有所长的团队。公事以外才是朋友。
如何有效地因事用人的四原则：
1职位不能设计成常人无法胜任的岗位，如果一个岗位先后由两三个人担任都失败了，这个岗位就得重新设计；
2职位要有挑战性（严格），涵盖要宽（责任欲度大），这两条可以保证一个
有才干的人把自己的优势转化为成果，这样的职位可以保证找到不同才干的人能出成
果；
3先考虑某人能做什么，而考评制度往往是找缺点，用人是找优点；（1）哪方面工作确实做得好；（2）哪方面工作可能会做得更好（3）为了发挥其长处，
还需要补充学习什么知识（4）会让我的子女在他的指导下工作吗？这一条是指:正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和诚实，足以败事，唯有有这个缺点的人不能做管理者。
4必须容人之短:优秀人才，往往自视甚高，以天下为己任，这些人能堪当大任，态度缺少谦恭。当然自视甚高的人，不一定是优秀人才；
“少不了的某人”往往掩盖了严重问题，应该调整；经得起绩效考验的人才能提升；没有突出的业绩，但也没有发现严重错误的人，应该调整。
人事任命是有风险的（赌博），抓住某人的长处，是一种合理的赌法。
用人所长，体现了上级对下级道义上的责任，上级有责任协助下级得到发展。用心所长是管理者必须具备的素质，是组织工作有效的关键。
管理上司就是发挥上司的长处
1不能惟命是从，要从工作出发，以上司能接受的方式提建议（提什么建议有时候不如以什么方式提建议更重要）；
2常问自己：上司能做什么？他已经作出过什么成就？了解上司长处并发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必细究了。上司也是人，也有自己的习惯和方式，不必去改变。
3发挥自己的长处比改掉自己的短处更重要，知道自己的短处是比较重要的，那是为了由别人来补。（ps.乔布斯是舵手和营销大师他并不是工程师）
4领导人对组织绩效的影响是非常大的，因此一定要找出能起到带头作用的人，赋予他们领导人的地位。
第五章 要事优先
集中精力专心用“整块时间”先做重要的事情，每次只做好一件事情。
摆脱已经不再有可能创造价值的方向，把资源投入到创造未来－推陈出新。一项事关创造未来的新工作，必然会遭遇极大的困难，而预先准备好克服困难的最有效手段，就是让最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，总是最忙的，如果不把他原有的负担减轻，他就无法承担新工作。
确定任务先后次序的原则都与勇气相关：
1重将来而不重过去；
2重视机会，不只是看到困难；
3选择自己的方向，不盲从；
4目标要高，要有新意，不能只求稳妥安全和方便可行。
一位卓有效的管理者，会集中精力解决当前的首要工作。 全神贯注与一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间的主宰，而不是时间的奴隶。
第六章 决策的要素
决策的五个要素：
卓有成效的管理者做的是战略性，正确有效的决策。分清例行性和决策性，需要做的是决策的结果而不是决策技巧。知道何时依原则决策何时需要以实际情况做决策。
1确实了解问题的本质（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，为表面现象迷惑，把经常性的问题看成偶然的问题，将新问题看成是旧问题，如果问题是经常性的必须建立规则制度）。一个优秀的管理者总是先设定问题为经常性，从最高层次的观念方面去寻求解决方法；
2清楚和精细决策的边界条件（目标，最低能达到的目标效果，应该满足的条件 ），由决策的目的和目标所限定。这种界限表达的越清楚，所做的决策越有效―最难的一步；
3思考有效的“正确的决策”而不是研究“能为人接受的决策”，有了“正确决策”才有可能出现“正确的折中” ;
4决策方案要兼顾执行措施，让决策成为可被贯彻的行动――最费时间的一步。（谁该知道决策？应该采取什么行动？谁负责采取行动？如何保证行动执行中有所遵循？决策必须与执行者的能力相适应）；
5在决策的执行过程中注意即时反馈（信息反馈制度），以考查决策的预期和实际的印证；
第七章 有效的决策
决策是一种判断和选择，无对错之分，决策与个人见解密切相关。
决策不是从搜集事实开始，而是从见解开始。见解就是假设，因此需要验证，
要验证某一见解的（真假），需要事实和标准，而新的衡量标准的发现，往往是产生新的有效决策的关键。比如把平均每公里事故数的标准，改为人体伤残情况的标准，就会导致发生事故后如何降低伤残程度的决策出现――改良车辆设计。
需要好几种衡量标准以选择最合适的一种。
考虑每一个可能的方案，否则就是偏颇。
好的决策，以互相冲突的意见为基础，要善于激发不同的意见，特别是反对方面的意见。
好的决策，不是靠直觉，必须以事实检验看法。
最后要考虑是否需要这一项决策，有时候不决策也许就是最好的决策。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。只有行动，或不行动；切忌做一半或折衷。
反面意见的运用：
1唯有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏，所以必须引起争辩，掌握实据和深思熟虑。
2反面意见本身就是决策所需要的“另一个方案”即余地。
3由反面意见激发想象力，达到“创造性”方案。
组织要求管理者不是做他喜欢做的事情，而是做好应该做的事情。具体说就是进行
有效的决策。今天的组织需要由平凡的人做不平凡的事情。组织之所以拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 第1章 卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效。
“使某项工作产生效益”to effect 和“完成某项工作”to executive 是同义词
所谓效率，是“把事情做对”而非“做对的事情”。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。
如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
衡量知识工作主要应该看其结果。
管理者必须面对的现实：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外，还有其他原因。
3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。然而，只是工作者彼此之间最难协调。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”。
4、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还难以称之为事实。必须从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能计算。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须能有所察觉，转变无法计量界定和分类。
对有效性的认识：我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
世上并没有所谓的“有效的个性”。有效的管理者几乎在每一方面都不同，但有一个共同点：人人都具有做好该做事情的能力。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
5、有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效的管理者

1.管理时间。2.重视贡献。3.用人所长。4.要事优先。5.善于决策。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 全书总结

管理者必须卓有成效
卓有成效是可以学会的
重要能力：
抗压忍耐力，商业规律理解力，沟通
第二章
记录每一项工作所花费的时间
适当授权
要有大块时间专注做某事，零碎时间并不有助于需要专注思考的工作
不要浪费下属的时间
第七章
决策时要听取不同的反对意见，听一下别人的concern
永远要有backup plan
激发想象力
如果做某事的利益大于成本和风险，就该行动
行动或不行动，切忌只做一半或折中
不要过于关注鸡毛蒜皮的小事
如果不做不会有问题，就适当保持现状
第八章
如何做到卓有成效：
1 记录好时间的使用情况
分析时间记录，消除不必要的时间浪费
管理者采取行动和决策，在行为人际关系和工作重心做出改变
2 把眼光集中在贡献上，自己对组织有什么贡献
3 充分发挥跟自己相关的所有人的长处，不要盯着别人的缺点。包括管理自己的下属和老板
4 要事优先，努力促成应该发生的事，领导力（人人皆可达成的专心决心和目标）
5 有效决策，合理行动

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 第一章 卓有成效是可以学会的

管理者做事必须要卓有成效。

“使某项工作产生效益”（to effect） = “完成某项工作”（to execute）

一个人的有效性，与它的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果

【为什么需要卓有成效的管理者】

原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。


在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。

而今，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。机构都在把重心转向知识工作者，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。

唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他生产的是知识、创意和信息。

再伟大的智慧，如果不能应用到行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须具有有效性。

【谁是管理者】

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。

在主管人员中，也有许多人并不是管理者。

一位知识工作者是不是一位管理者，不能以他有没有下属而定。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量只是工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。

在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。

不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

【管理者必须面对的现实】

每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

一个机构里的管理者，必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。

1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。（ 组织的囚徒 ）

2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。

管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需要的标准。

3. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。管理者需要做好协调工作。而知识工作者彼此之间最难协调。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

4. 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

每一位管理者，他看到的外部世界，是已经经过主观加工、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。

外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。


当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对于这种转变，必须要有所察觉，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。

所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

上述的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。

【对有效性的认识】

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。

我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能偷产生更多更好成果的一种手段。

考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

【卓有成效可以学会吗？】

世上并无所谓的“有效地个性”。事实上许多有效的管理者，他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在什么机构内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都一样的。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2. 有效地管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同时的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按照正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 全书

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们并没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才可能产生效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
1、有效的管理者知道他们的时间用到什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2、重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3、善于利用长处
4、集中精力于少数重要的领域，他们知道要事第一。
5、必须善于做有效的决策
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效而言。
要提高管理者的有效性：
第一步就是记录其时间耗用的实际情况。
第二步就是要做由系统的时间管理。
1、首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
（将时间记录拿出来，逐项问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影
响” 那么这件事就立刻取消。）
2、时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加儿又不影响效果？
3、管理者在浪费别人的时间
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重复出现的危机应该是可预见的。。。。。。。。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂是高潮迭现，在管理者看来大家都忙得不可开交，就必定是管理不善。
管理好的工厂，总是单调无味 ，没有任何刺激动人的事情。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
时间浪费的因素：人员过多；组织不健全，其表现就是会议过多；信息功能不健全。
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重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在三个方面：
1、自己的工作，包括内容、工作水准、极其影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的”下属“，反过来，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是”高层管理人员“，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。
而凡是失败的人，虽然一个个都工作辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败。
卓有成效的管理者会向机构内部人员提出这样的问题：
为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
有效的人际关系，有下列四项基本要求：
1、互相沟通
2、团队合作
3、自我发展
4、培养他人
你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。
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用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
有效的管理者从来不问：”他能跟我合得来吗？“
他们问的是：”他贡献了什么？“
他们从来不问：”他不能做什么？“
他们问的是：”他能做些什么？“
所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
我们要坚持因事用人而非因人设事。
不然的话，我们就会只注意”谁好谁坏“，而忽略了”什么好什么坏“。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
不能根据个人的好恶来挑选人才，而应该看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺服自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
管理者究竟该怎样用人？
1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
只有”让平凡人都能做出不平凡的事“的组织，才是好的组织
2、职位的要求要严格，而涵盖要广
3、会考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
（有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时
绝不会只局限于这个职位）
【见人之所长，用人之所长】
4、用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
西方谚语：仆人眼中无英雄。
（与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害
于他们在历史舞台上呼风唤雨）
一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。
第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
1、哪方面的工作他确实做的很好？
2、因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4、如果我有孩子，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
【正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。】
”一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，就会设法尽快找出答案来。“
在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人客服这些弱点。
人大致可以分成两种类型：”读者型“和”听者型“。
向上司提出的报告，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
充分发挥自己的长处
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。
所谓”别人不让我干“，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。
管理者的任务不是去改变人。而是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
-----------------------------------------------------要事优先--------------------------------------------------------------------------
重要的事情放在前面做（first things first)
一次只做好一件事（do one thing at a time)
有些人一事无成，而实际上他们却做的很吃力。
第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
第二，一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事受阻，全部事情也都跟着受阻了。
摆脱昨天
人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的”膨胀“是非常必要的。
优先次序的重要原则：
1、重将来而不重过去；
2、重视机会，不能只看到困难
3、选择自己的方向，而不盲从；
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
------------------------------------------------------------决策的要素---------------------------------------------------------------
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们知道什么时候应依据原则，什么时候应依据实际情况。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道最费时的不是决策本身，而是决策的推行。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
-----------------------------------------------------------有效的决策-----------------------------------------------------------------
一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的简洁。这样做是正确的。因为凡在某一领域有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
管理者的决策不是从“众口一词”中的来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的简洁，否则就不可能有决策。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动；切忌只做一半或这种。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效是可以学会的

1. why----为什么需要卓有成效的管理者
当今世界与以前很大不同的一点是组织和机构越来越多。人们也由原来的单打独斗变成了协同合作。那么是组织的效用最大化，这是管理者需要考虑的问题，也是当前社会面临的一个问题。
2.what----管理者是什么？
衡量管理者的标准并非是以有没有下属而衡量。比如在富士康工厂里面的小主管，他仅仅监督工人的工作效率，而对工作的流程，工作方法等都无权更改，所以他不能算做一个管理者。再比如打游击的战士，他要根据当时的作战环境来决定如何行动，而且他的行为也可能决定作战计划的成败，所以这个战士尽管并没有下属，但他其实属于管理者。通过上面两个例子，下面给出来管理者的概念：对组织负有贡献，因而能实质地影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一个组织者。
管理者面临的四个问题：
1. 管理者的时间属于别人；
2. 管路这往往迫于“日常运作”；
3. 管理者处于“组织中”，只有当别人可以利用你的资源的时候，管理者才算有效。
4. 管理者受“组织”的局限，管理者处于组织内部，而组织只有为外部提供贡献，才算有算 成就，因而管理者也要有意识的去察觉外部的变化，趋势的变化。
3.How----如何成为有效的管理者？
1. 掌握自己的时间
2. 能为外界贡献出什么？
3. 善用别人的长处
4. 做有效的决策

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

前言:
管理者能否管理好别人从来都无法被真正验证, 但管理者完全可以管理好自己
让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属, 几乎是不可能的;
管理工作在很大程度上需要身体力行
通过不断实践, 将追求成效变成一种习惯

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效的管理者

卓有成效的管理者
第一章 卓有成效是可以学会的
一 为什么需要卓有成效的管理者
1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联
2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益
3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少
二 谁是管理者
1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者
2 知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简
三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）
1 管理者的时间只属于别人，而不是自己的
2 管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事
（1）管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作
3 管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
（1）知识工作者之间彼此最难协调
（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司
4 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的
（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本
（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好
（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实
四 对有效性的认识
（1）有效性应该受到优先的重视
（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视
五 卓有成效可以学会吗
1 作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
（2）有效的管理者重视对外界的贡献
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
1 管理者有效性的基础的三个步骤
（1）记录时间
（2）管理时间
（3）统一安排时间
2 时间是一项限制因素
（1）时间的供给没有弹性
（2）时间没有可代替品
（3）做任何事情都少不了时间
一 时间对管理者的压力
（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续
（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流
（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了
（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少
（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多
（6）人事决策都是费时的决策
二 如何诊断自己的时间
1 找出什么事根本不必做
2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
3 进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人
4 管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议
三 消除浪费时间的活动
1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置
（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的
（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件
2 人员过多，也常造成时间的浪费
3 组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规
（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织
4 信息功能不健全，信息的表达方式不当
四 统一安排可以自由支配的时间
1 管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多
2 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
第三章 我能贡献什么
1 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来
2 重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面
（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告
（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果
一 管理者的承诺
（1）只有外部世界才能产生成果
（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才
（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果
（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体
（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新
（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败
二 如何使专业人员的工作卓有成效
（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效
（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果
三 正确的人际关系
（1）在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系
1 有效的人际关系有下列四项基本要求
（1）相互沟通
（2）团队合作
（3）自我发展
（4）培养他人
2 有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功
（1）上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去
3 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效
4 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
5 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
四 有效的会议
（1）有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献
第四章 要事优先
（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
（2）每次只集中精力干好一件事
一 摆脱昨天
（1）摆脱已经不再有价值的过去
（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划
（3）把今天的资源投入到创造未来中去
（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务
（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
二 先后次序的考虑
（1）重将来而不重过去
（2）重视机会，不能只看到困难
（3）选择自己的方向，不盲从
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
第五章 如何发挥人的长处
（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处
（2）缺点和短处几乎是不可能改变的
一 要用人所长
（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
（2）才干越高的人，其缺点也往往越多
（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁
（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”
（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人
（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就
（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”
（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现
（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
1 卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任
（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位
（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理
2 用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而且涵盖要广
（1）职位的要求要严格是指职位的合理性
（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果
（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据
（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位
（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识
（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适
（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的
（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职
3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好
哪方面的工作他可能会做得更好
为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已
（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者
4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短
（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？
（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是
（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”
（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题
5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”
（1）通常说“少不了某人”不外于三点：
a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司
b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已
c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了
（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好
（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题
（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职
（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会
二 如何管理上司
（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的
（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成
（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
三 充分发挥自己的长处
（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥
（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多
（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现
（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干
第六章 决策的要素
（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题
（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身
（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策
（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单
一 有效决策的案例研究
（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则
（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
二 决策的五个要素
1决策的五个特征
（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性
三 决策的五个要素的具体说明
除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。
（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题
（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）
（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌
1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案
（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多
（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人
2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件
注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件
3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么
（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去
（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果
4 决策的第四个要素，是化决策为行动
（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中
（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已
（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了
（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应
5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证
（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的
三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类
（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象
管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质
（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题
如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了
（3）真正偶然的特殊事件
像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现
（4）首次出现的“经常事件”
第七章 有效的决策
一 个人见解和决策的关系
（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择
（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言
（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生
（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实
（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策
二 反面意见的运用
1 有反面意见的三种理由
（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利
（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高
（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面
2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错
三 管理者是否真的需要一项决策？
1 什么时候需要做决策？
（1）如果继续保守成功情况就会恶化
（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候
2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新
（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失
（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动
（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算是有所成就。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。教育思想之一习惯必须靠学习才能养成，……学习习惯就非得反复地实践不可。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。……认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。（不以计划为起点）每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。结合具体任务来寻找别人的长处。<原文开始>如何有效的识人
<原文开始>我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧？”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
同学因手术住院，今日去探望。同学休息时我便阅读此书，费时半日读完。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - chapter 1

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《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

卓有成效的管理
一个人的才能，只有通过有条理的，有系统的工作，才能产生效益。管理者的工作必须是有效益的，产生效果的。
卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯
1， 有效的管理者知道时间用在什么地方。他们所能控制的时间有限，他们会系统的工作，来善用这些有限的时间。
2， 有效的管理者重视对外界的贡献。他们会自问，别人期望我做出什么成果。
3， 有效的管理者善于利用自己的长处，包括自己的长处，上次的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利的形势，做他们自己想做的事情。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事情。
4， 有效的管理者善于集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的效果。他们会按照事情的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道，要事第一。重要的事情先做，不重要的先放一放，除此之外也没有其他的办法，否则反倒会一事无成。
5， 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何安按照正确的次序采取正确的步骤。
掌握自己的时间：
记录时间
管理时间
统一安排时间
重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1， 自己的工作，包括工作内容，工作水准极其影响
2， 自己与他人的关系，包括对上司。
3，对同事和对下属。
3， 各项管理手段的运用，例如会议或者报告。
在以工作和任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
有效的管理者能使人发挥其长处。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
卓有成效的管理者用人的原则：
1， 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
2， 用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广
3， 第三个原则：卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
4， 第四个原则是卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做
而且一次只做一件事。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

一、为什么管理者的工作无效？
德鲁克认为：组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
2、管理者往往被迫忙于日常工作；
3、只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；
4、管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
二、卓有成效是可以学会的
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成5个习惯：
1、善用时间；
2、目标明确；
3、扬长避短，审时度势；
4、集中精力，设定次序；
5、善于决策。
三、掌握自己的时间
认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
•记录时间
•管理时间
•统一安排时间
（一）如何诊断自己的时间：
1、找出什么事根本不必做；
2、时间记录上的哪些工作可以由别人代劳而又不影响效果？
3、我是否在浪费别人的时间？
（二）消除浪费时间的活动：
1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2、人员过多，超过1/10的工作时间用于处理所谓的“人际关系问题”；
3、会议太多；
4、信息功能不健全。
卓有成效的管理者懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
四、我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
所谓有效性，表现在以下三个方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
五、如何发挥人的长处
（一）卓有成效的管理者不致陷入因人设事陷阱的四个原则：
1、不设计一个“常人”不可能胜任的职位；
2、职位的要求要严格，而涵盖要广；
3、先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么；
4、用人之长的同时，必须容忍人之所短。
（二）有效的管理者总是检讨下面四个问题：
1、哪方面的工作他确实做得很好？
2、因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让他们在他的指导下工作吗？
六、要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
帮助确定优先次序的重要原则：
•重将来而不重过去；
•重视机会，不能只看到困难；
•选择自己的方向，而不盲从；
•目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
七、决策的要素
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
八、有效的决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当，优劣互见的方案中产生。
要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
为什么该有反面意见，主要有三项理由：
1、惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。惟一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
2、第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
3、我们是不是真需要一项决策？有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

1. 时间管理：
• 做时间记录，分析时间使用情况
• 取消不需要做的事情
• 把可以授权给别人做的事情授权给其他人
• 避免管理者去浪费其他人的时间（例如减少会议，提高会议效率）
• 把剩余时间集合成整块，并交给重要的事情
• 消除其他浪费时间的活动:
a. 消除重复性危机所占用的时间：凡是第二次发生的临时事件，都应该寻找解决方案
b. 人员过多：人多效率不一定高，反而带来协调压力
c. 制度不完善：例如会议太多，会议效率很低
d. 信息不对称：某一方因为未即使获得信息而浪费时间
2. 关注自己的贡献
管理的有效性依靠的是管理所带来的组织的贡献，组织内部不产生价值，组织的价值在于对外产生了多大的贡献。
组织的贡献分为以下三个方面：
a. 组织实际的工作成就
b. 组织所产生的价值观
c. 组织所培养的人才
处理组织内部的人际关系，实际上也要注重贡献：内部沟通，团结合作，自我发展，培养他人
组织会议，也要注重贡献：每次会议要有目的性，会议结束要有结论
总之，关注贡献，就是关注管理的有效性！
3. 如何发挥他人的长处
• 简单来说就是：用人所长，容人所短
• 考虑一个人的的长处，应该问以下问题：
○ 哪些工作他做的很好？
○ 因此，哪些工作他可能会做的更好？
○ 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
○ 我是否愿意让我的子女在他手下工作？为什么？
• 发挥老板的长处：
○ 从正确的事情着手，并以上司能够接收的方式提出建议。
○ 所以“如何提出这条建议”往往比“提出建议”更有用。
○ 了解老板获取信息的方式：“读者形”还是“听者型”，1页简报形，还是完整报告形
• 发挥自己的长处。


4. 要事优先：
• 分清优先级，每次只做一件事
• 不要让昨天的规定阻碍今天的发展：任何一项计划、规则、策略，都应该是临时性的，待其过期后要经过检讨，才决定是否继续执行。


5. 有效的决策
• 决策的5个要素：
a. 了解问题的性质，如果是经常性的问题，要通过建立规则或原则才能解决
b. 找出问题的“边界条件”，明确具体解决哪些问题？
c. 仔细思考解决问题的正确方案，以及这些方案需要满足哪些条件
d. 决策方案同时要兼顾执行的可行性
e. 在执行过程中重视反馈，印证决策的正确性
• 有效的决策需要首先了解所有人的“见解”，而不是立刻追寻“事实”
• 有效的决策必须寻求“反面意见”：
a. 避免团队里出现仅追捧领导意见的风气。
b. 可以确保有多种方案，而不仅仅只有一种。
c. 可以确保团队能够在寻找“反面意见”的同时，对问题深思熟虑。
• 领导者只需要去做少数的重要的决策：做决策的前提是能够确认行动的收益远大于成本。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。”

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：
1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”
3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用10 上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：
*记录时间
*管理时间
*统一安排时间为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务都需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时候还得重新来过，那等于浪费时间。为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何省出大块的时间来。只有点点滴滴的时间是不够的，尽管这些零星时间加在一起数量并不少。如果你想影响别人，那你起码得花上一个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那肯定需要花更多的时间。通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法来诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、好不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们的时间而又不产生效果的事情？”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这就是卓有成效的管理者的一个标志。不断开会就是承认机构有缺陷。知识分子有责任让别人了解自己。重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
*互相沟通；
*共同协作；
*自我提高；
*培养他人“我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。“某人不让我干任何事情．”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐和核查，将会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情?”想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者需要对一切计划、活动和任务进行监督检查。他会问道：”这项工作是否值得去做？“如果答案是否定的话，他会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要的工作上，只要做好这几件事情，就可以使自己及机构的工作效率得到很大的提高。要想集中精力、全神贯注于一项工作，前提就是安排你的工作优先顺序。只有这样，管理者才能有希望成为实践和任务的主要，而不是只当它们的奴隶。界限条件（决策需要达到什么样的目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？）越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。擅长决策的朋友这样对我说：”当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。“管理者的工作要从程序性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。
原文： http://wahaha02.info/archives/65.html

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

好书

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 荐序

扉页：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化，社会和环境中。只有中国人才能建设中国。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
借来的火，点不亮自己的心灵。
组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵。1管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；2管理者往往被迫按老一套方法开展工作；3只有当别人使用管理者贡献时，管理者才具有有效性；4管理乾身处组织这内，但他要有效工作，还必须努力认识组织之外的情况。为应对这些情况，德鲁克认为，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：1知道如何利用自己的时间，2注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视外界的贡献，3把工作建立在优势上，他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级同事和下级的长处，4 精力集中于少数主要领域；5 善于做出有效的决策。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
以目标为导向的管理，就个人成长方面来说，即是有效性作为个人工作的目标，再加上自我控制，而自我控制的有效性即要以资讯交流作为自我管理，自我改善，自我更新及自我发展的工具，进而实现提升贡献创造顾客之目的。
成功无法教，有效可以学。
他说，只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春。只有富勒（几何学家）和麦克鲁汉（电视先知）这样的人，才能让他们的使命成真。而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下从一而终，把精力专注在一件事上。富勒在荒野上待了40年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献了一切。麦克鲁汉则花了25年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有《旁观者》

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 卓有成效是可以学会的

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

卓有成效的管理者需要掌握的是：高效利用时间、保护与外界信息的交流、利用自己的长处、集中做最重要的事情、制定出可行有效的方案。
如何处理好人际关系：相互沟通、共同协作、自我提高、培养他人
有效决策的要素：思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施、重视反馈

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页

管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。
以目标为导向的管理（Mangement by Objective）

1、有效者知道他的时间用在什么地方 2、有效者重视对外界的贡献，为成果工作 3、有效者善于利用别人的长处 4、要事第一，知道轻重缓急 5、善于做有效的决策（不同意见的产物）
我不能一味的拔高能力标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的太难才来达到效，我们只有通过改进工作手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高事实上在知识上改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。（技能：会计、人事、营销、定价和经济分析，最好有诸如心理学之类的自然科学），要善于用某一领域，也就是说提高高效性。
一位经理人如果以为和他的下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人，如果你真的想影响到别人，至少需要一个小时。大型组织中，如果知识工作者的绩效表现还不错，往往是因为该组织的高级主管能定期的时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者进行交流：你认为我们组织的领导，应该对你的工作了解什么？你对组织有什么看法？我能帮到你什么？你觉得我们有哪些尚未开拓的机会？你希望从我这里知道些什么。我常让你做哪些既浪费你时间又不会产生任何效果的事？
事实上，以为管理者大刀阔斧的减少不必要的工作时间，绝不会有什么风险，人总有一种倾向性，高估自己的地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。
认识你自己，这句话可能太难太大，但是我们可以认识你的时间，知道你每天什么时候在干什么，合理的进行时间规划。
人事问题一定要思考很多遍以后再做决策，不然很容易出问题

重复的危机是可以预见性的，同一个危机反复出现很可能是慵懒和和疏忽造成。

如果只知道埋头苦干，如果老师强调自己的职权，那无论职位多高，也只能算是别人的“下属“，反过来说，重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使地位地下，也算一个高层管理人员。

斯隆曾任通用公司总裁达30余年，杜瑞斯特帮助通用成功的开发了凯迪拉克牌汽车。有效的人际关系必须满足一下条件：相互沟通，团队合作，自我发展，培养他人.

用人的原则：1、有效的管理者，第一项任务就是要将自己的管辖的职位都设置的合情合理，一旦发现某职位设计不当，就会立刻重新设计，而不是设法找天才来担当，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。2、用人的第二个原则：职位要求严格，而涵盖要广。“想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个的消沉下去，其实这不怪别人，只怪这些主管，是他们冻结了年轻人的热情，将职位设计涵盖范围太窄” 3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。为什么考评制度无效，是因为上都觉得面谈很难堪的，考评制度是为了发掘潜能和知道思想，但是我们能评估的，只有绩效。正直的品格本身并不是能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。4、容人之所短 5、如果管理者说少不了某人，不外乎三点原因：某人其实不行，不过是管理者对他没苛求；管理者本人的能力太差，实际上是误用另外某人的才干来棉请支持自己 ；本来就潜伏着严重的问题；误用某人将问题掩盖住了

人大致分两种类型：读者型和听者型人，性情是事情成败的重大关键，找管理者的任务不是去改变人，而是在运用每一个人的才干。
管理者的一项具体任务就是要吧今天的资源投入到创造未来中，每一位管理者都必须不停的地话费时间、经理和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策，不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，都得弥补和抛开。任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃 .管理者一定要注意，计划被搁置实际上等于被取消.

贝尔电话没被收购的主要原因：1提出为社会服务的核心价值观 2公共管制 3建立贝尔研究所，也是以一个垄断性的民营企业保持活力的方法 （第一次危机）4开创大众资本主义市场（第二次危机，主要是世界大战以后缺乏现代化资本，费尔发行AT&T普通股，当时的投机性股票不同，主要是着眼社会大众，尤其是“莎莉姑妈”的中产阶级主妇，手上拥有游资，但却担不起风险） 【这也是和美国的国情有关，浪潮之巅里面有介绍，费尔的改革并非是偶然现象，1、2条成功的让垄断企业在公共监督之下，贝尔研究所的建立为公司添加注入了大量的新鲜血液，AT&T成功的推行上市，当人费尔也因提出为社会服务的核心价值观，被以盈利为目的的公司觉得他是疯子而扫地出门】

通用公司隆斯先生采取分权制度：斯隆觉得一个大型的企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心，需要有责权的高层管理，也需要积极进去和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，额摘掉履行的义务和职责。在之前人人都看到了这个问题，都认为是人事问题，要靠权利的明争暗斗，但是斯隆认为新建构架可以解决。1935之后，GE要求公司的每一位高管都必须是保守的共和党员。
决策的五个要素：1、了解问题的性质：经常的；偶然发生，但是是经常的；偶然的 2、要确实找出解决问题必须满足的界限，换而言之找出边界线 3、解决问题的正确方案是什么，这些方案要满足什么条件，再考虑妥协和让步 4、觉车兼顾执行 5、执行中重视反馈.

暂时性的政策往往具有永久性.做决策的时候一定要常常问自己：这一解释能说明某些时间吗？能说明同类事情吗？可能引发什么结果【作者提到了亚里斯多德和伽利略和critical thiking的作者一样，由此可见必须大量的阅读，学习各个时代的人思考处理问题的办法，学会理智客观的判断事情，而不是被时下的一些畅销的经典所误导）

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 1724

决策的5要素
思想明确，划定界限，反复推敲，落实措施，重视反馈。
★思想明确
错误：
将一般性事件当做一系列的特殊性问题来处理。
把一件新事情当做老问题来处理，企图用老规则来解决问题。
对某些根本性的问题作似是而非的解释。
对问题所下的定义不够全面。
一些临时性的决策往往比较长命
★划定界限
明确决策目的，目标的最低限度，实现目标必须具备哪些条件。“界限条件”。
不能一开始就有先入为主的想法。一开始就下决心搞清楚为什么人们还有不同意见。
“为什么”
除非有确凿证据证明某人别有用心，否则应该把持异议者都看做是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。应自问：我们应该向他做哪些说明，才能使他的观点站得住脚。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。

《卓有成效的管理者》的笔记-第1页 - 第一章2

卓有成效不是天赋，是后天反复锻炼出来的
管理者性格迥异，并没有固定的性格。但是有一点是共同的：做好该做的事情